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美的公司 —原来生活可以更美的 创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。 1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。目前，美的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。除顺德总部外，美的集团还在国内的广州，中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸等地建有生产基地；并在越南、白俄罗斯建有生产基地。 美的公司数据分析 2009年，美的集团整体实现销售收入达950亿元，同比增长6%，其中出口额34亿美元。在“2009中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值达到453.33亿元，名列全国最有价值品牌第六位。 2009年8月，在中国企业联合会、中国企业家协会发布的“中国企业500强”中，美的集团列第69位。2010年2月，在国际权威品牌价值评估机构英国品牌顾问公司（Brand Finance）公布的“全球最有价值500品牌排行榜”中，美的集团作为唯一的中国家电企业入选。 一、人力获取：包括招聘、考试、选拔与委派 （1）深入大学中招纳人才，与全国17所重点院校合作,设有美的奖学金。每年拿出60余万元奖励成绩优秀的在校生，既支持了教育事业，也扩大了在高校的影响。 （2）在新引进的人才中，以科研技术人员为主，还有一部分企业管理和市场营销人才来自国内著名高校 （3）美的集团引进的国外留学人员主要以工商管理硕士为主。 （4）在参与美的集团重大觉得的岗位上，70％的中层管理人员，60％的高层管理人员，45％的常务董事和副总裁是招聘人员。而涉及巨额资金流动的敏感岗位上，100％的广告经理，90％的财务经理，50％的采购经理是招聘人员；在涉及到企业内部组织协调和外部市场运作的关键岗位中，80％的人事经理，90％的销售经理是招聘人员。 一、人力获取：包括招聘、考试、选拔与 委派 （5）在美的内部有一种被称作：“改相马为赛马 ”的方式，即设擂台。同一岗位如有两个以上的人看中就以“打擂”方式确定谁上，而胜利者也只是暂时的；半年以后（最多一年），一个岗位有新的挑战者出现，那么再设“擂台”…… 二、人力整合：使被招收的员工了解企业的宗旨与价值观接受和遵从其指导，从而建立和加强他们对组织的认同感与责任感 美的公司会对公司的员工进行培训，每次培训后，培训组织部门都应对培训作出评估和总结。培训组织部门会对每次培训的效果作出相应的评估和追踪。 通过明确地、有意识地、系统地提高企业组织人力资源治理工作的绩效，有目的地进行人力资源的整合，可以充分发挥企业员工的潜能，和谐处理企业经营者与员工之间的关系，并对相应的各种治理活动，予以计划、组织、指挥和控制，从而促成企业革新、提高企业组织效率，增强企业核心竞争力 。 三、人力激励：向员工提供奖赏，增加其满意度，使其安心工作。 公司的曾次分明,你是什么职位都清清楚楚,实行竞争上岗你有能力的就可以上,底职位的就会不段地向上爬,能够有上进心去做事,职位越高相应的工薪也越高,这就更吸引人了. 在美的内部流传着一种说法，老总们的排名是按当年业绩好坏顺序而定。从美的集团CEO何享健往下都将业绩视为衡量职业经理人表现的重要标准。美的每年都会与职业经理人签署一份绩效考评书，指标包括盈利水平、市场占有率、营业额、基金管理、风险控制能力、经理人管理能力等。 四、人力控制：评估他们的素质，考核其绩效，作出相应的奖惩、升迁、辞退解聘等决策。 （1）设立了人才科技月，由集团对在过去一年里作出突出贡献的科技人才和成果进行评比和重奖。 （2）对有能力的专业人员进行破格提拔，委以重任，给予高薪。对于优秀的员工或在美的工作满五年以上的员工，集团可以为其免息贷款购房，每月只从工资中扣1000元左右房款，如果以后员工离开集团，只需补足贷款利息即可。 五、人力开发：对员工实行培训并提供发展机会，指导他们明确自己的长短处与今后发展的方向和道路。 美的公司不惜重金将公司的员工派去学习，以及对重点大学的奖学金，可以看出公司对人才的看重。 管理思想 以上例子中我们可以看到美的公司的管理方法是现代的人力资源管理而不是传统人事管理。公司视员工为有价值的重要资源，满足员工的自我发展需要，保障组织的长远利益实现，具有广阔性与远程性，注重开发，和谐，合作，以人为中心。这些管理思想是我们可以借鉴的，也只有按照现在人力资源管理的模式，一个企业才可以持续发展的。 个人看法 从美的公司的发展情况，我们看到了美的公司这套人力资源管理办法的可行性。个人觉得美的公司对于新人太过于看重。不管从哪里毕业，新人毕竟都是新人，