德隆企业文化.ppt

目 录 德隆六大败因 企业愿景： 在战略投资行业成为龙头；3-5年内成为全球500强企业之一；建立一个世界级的“企业菁英俱乐部”，汇集最多领袖级经营人才，成为连结中国与世界经济主流的桥梁。成为最具世界影响力的国际化战略投资公司 企业宗旨： 以企业菁英俱乐部的方式，在全球范围内积极寻找合作伙伴，同行业领头企业、领头人站在一起，为一流的职业经理人搭建事业平台；融合不同文化、崇尚个性与创新；提倡团队合作、不为繁文缛节束缚的平等开放型的俱乐部式公司氛围 企业目标：创造中国传统产业新价值 企业哲学：以德兴隆 德厚业兴 企业价值观：追求成功的热情，善用简单的力量，实事求是的态度，尊重文化的包容 管理理念：经营企业就是经营人 产业整合 ：行业研究—确定目标—形成产业经营平台—取得行业领先地位—成为国际一流企业 目 录 唐万新的文化 德隆文化更多是表现出唐万新的强势的个人英雄主义，这在一定程度上可以放大企业的经营业绩，但当企业文化越来越多的表现为个人崇拜时，就会在极大程度上扩大企业的经营风险。 德隆提倡包容性，崇尚个性，实际上肯定了人与人之间的关系可以超越组织的原则。 唐万新没有将个人魅力所形成的文化基因转化为德隆文化，没有解决如何使大多数管理人员真正将德隆所描述的企业理念付诸实践，即没有将能人驱动转化为流程驱动和文化驱动。 在德隆文化的形成阶段，一些极为宝贵的、即将转化成为企业文化的优质基因就被“海纳百川，有容乃大”的错误价值导向所吞噬。企业治理结构的缺失，无法及时纠正错误的决策 ，没有通过建立健全各项规章制度规范企业及员工的行为，使员工的思想和行为保持高度一致。 德隆企业文化的失衡 目 录 一、没有将文化冲突对企业的破坏性给予重视 　 德隆将企业价值观建立包容文化而非融合文化的基础上，结果企业整体组织里长出了无数个独立的英雄主义王国，在激烈的文化冲突中不仅没有发挥各自的组织功能，反而依附于“母体”，成为千姿百态的利益驱动体。因此，当德隆在众多不相关行业激进扩张的时候，其管理能力、产业整合能力、资源调度能力以及资金运用能力亦面临着极大的挑战，过度的扩张及不相关的多元化，最终将给这些企业带来不能承受之重，以致其最终走向崩溃。 二、德隆企业愿景是超现实的 企业愿景是建立在企业价值观基础之上的并且为全体员工所一直为之努力的目标，如果企业的共同愿景是真实的，它就会成为企业组织中凝聚人心的核心力量。愿景犹如灯塔，始终为企业指明前进的方向。愿景描绘的未来图像越翔实、丰富、栩栩如生，其所发挥的凝聚、导向作用就越大。反之，缺少员工共同认同的愿景，或者是大部分员工认为不现实的愿景，很难产生应有的激励作用。 例如，德隆的“国际战略投资公司”这种企业定位以及3—5年成为世界500强更是脱离中国实际的“空想主义” 。德隆一度宣称“德隆是做产业的，不是做企业的”，“汇集最多领袖级经营人才，成为连结中国与世界经济主流的桥梁”，这样的愿景已经超越了作为企业的责任范围。  三、德隆对企业目标的表述当做企业使命对待。 德隆使命陈述不符合企业使命的基本要求和应有特性，企业使命是对企业存在意义的高度概括，是企业开展经营活动的依据。企业使命主要包括企业承担的经营责任、社会责任、历史责任。德隆将企业目标确定为“创造传统产业的新价值”，没有锁定使命陈述的听众，导致外部对德隆种种猜疑不绝于耳，内部则无法真正使员工找到工作目标，产生上下一致的凝聚力。 四、德隆企业精神和核心价值观模糊不清，失去了作为企业文化最重要的精神支柱。 在德隆文化元素中，基本上没有对企业精神和核心价值观的集中阐述，而这却是企业文化体系中最为根本的价值理念。 “以德兴隆，德厚业兴”的企业哲学，在德隆文化理念体系中处于核心地位，但却不能替代核心价值观。没有企业的核心价值观和企业精神作为企业文化的建设基础，重德治，忽视法制的价值取向，使德隆文化最终失去了根植的土壤。 缺失的企业文化整合 德隆内部派系林立，不同理念、不同文化的冲突，也使德隆的管理陷入了某种程度的混乱。 　　德隆内部的六种成分人群，形成了德隆的泛家族企业特质。跟随唐万新创业的“元老派”、唐氏家族及元老派同学同事的“亲情派”、从党政机关下海的“官员派”、从海内外空降的“职业经理人派”、从各证券公司及其他金融机构挖来的“金融派”，以及在并购过程中管理层留任的“高管派”。来自六大派系的人群，其价值观和行事风格受民族文化、中国传统文化、当前社会文化、地域文化影响之深，显然超出了唐万新作为德隆文化设计师的想像力。　　 在德隆中高层人数中，来自金融机构人员的数量远多于实业出身的人。做金融的人长处在于融资和并购，但对于并购之后的管