施工项目管理组织课1施工项目管理组织课件1.doc

施工项目管理组织课件 一、 施工项目管理组织概述 （一）施工项目管理组织的概念　　11）. 设机构 （12）. 设人 （13）. 会议确定 （14）. 实施 （15）. 定职责、分层次 （16）. 授权、定制度 （三）、施工项目管理组织主要形式 施工项目管理组织形式是指在施工项目管理组织中处理管理层次、管理跨度、部门设置和上下级关系的组织结构类型。其主要管理组织形式有工作队式、部门控制式、矩阵制式、事业部制式等。 1. 工作队式项目组 （1）特征 ①．按照特定对象原则，在公司范围内抽调人员组建项目管理组织机构，不打乱企业原来的建制。 ②．项目管理组织机构由项目经理领导，有较大独立性。在工程施工期间，项目组织成员与原单位中断领导与被领导关系，不受其干扰，但企业各职能部门可为之提供业务指导。 ③．项目管理组织与项目施工同寿命。项目中标或确定项目承包后，即组建项目管理组织机构；公司领导层确定并任命项目经理及部室负责人；公司人力资源部与项目班子在公司内部选聘职能人员组成管理机构；竣工交付使用后，机构撤消，人员返回原单位。 （2）优点 ①．项目组织成员来自公司各职能部门和单位，熟悉业务，各有专长，可互补长短，协同工作，能充分发挥其作用。 ②．各专业人员集中现场办公，减少了扯皮和等待时间，工作效率高，解决问题快。 ③．项目经理权力集中，行政干预少，决策及时，指挥得力。 ④．由于这种组织形式弱化了项目与企业职能部门的结合，因而项目经理便于协调关系并开展工作。 （3）缺点 ①．组建之初，来自不同部门的人员彼此之间不够熟悉，可能配合不力。 ②．由于项目施工一次性特点，有些人员可能存在临时观点。 ③．当人员配置不当时，专业人员不能在更大范围内调剂余缺，往往造成忙闲不均，人才浪费。 ④．对于企业来讲，专业人员分散在不同的项目上，相互交流困难，职能部门的优势难以发挥。 （4）适用范围 ①．常规的施工项目。 ②．工期要求紧迫的施工项目。 ③．要求多工种多部门密切配合的施工项目。 目前公司绝大部分项目都采用此形式。 2．部门控制式项目组织 （1）特征 ①．按照职能原则建立项目管理组织。 ②．不打乱企业现行建制，即由企业将项目委托其下属某一专业部门或某一施工队。被委托的专业部门或施工队领导在本单位组织人员，并负责实施项目管理。 ③．项目竣工交付使用后，恢复原部门或施工队建制。 （2）优点 ①．利用企业下属的原有专业队伍承建项目，可迅速组建施工项目管理组织机构。 ②．人员熟悉，职责明确，业务熟练，关系容易协调，工作效率高。 （3）缺点 ①．不适应大型项目管理的需要。 ②．不利于精简机构。 （4）适用范围 ①．小型施工项目。 ②．专业性较强，不涉及众多部门的施工项目。 目前我公司项目还没有这样的形式，以前分公司都属于这种形式 3．矩阵制式项目组织 （1）特征 ①．按照职能原则和项目原则结合起来建立的项目管理组织，既能发挥职能部门的纵向优势，又能发挥项目组织的横向优势，多个项目组织的横向系统与职能部门的纵向系统形成了矩阵结构。 ②．企业专业职能部门是相对长期稳定的，项目管理组织是临时性的。职能部门负责人对项目组织中本单位人员负有组织调配、业务指导、业绩考察责任。项目经理在各职能部门的支持下，将参与本项目组织的人员有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作，项目经理对其有权控制和使用，在必要时可对其进行调换或辞退。 ③．矩阵中的成员接受原单位负责人和项目经理的双重领导，可根据需要和可能为一个或多个项目服务，并可在项目之间调配，充分发挥专业人员的作用。 （2）优点 ①矩阵制式同时兼有部门控制式和工作队式两种项目组织形式的优点，将职能原则和项目原则结合融为一体，而实现企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致。 ②能通过对人员的及时调配，以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率。 ③项目组织具有弹性和应变能力。 （3）缺点 ①．矩阵制式项目组织的结合部门多，组织内部的人际关系、业务关系、沟通渠道等都较复杂，容易造成信息量膨胀，引起信息流不畅或失真，需要依靠有力的组织措施和规章制度规范管理。若项目经理和职能部门负责人双方产生重大分歧难以统一时，还需企业领导出面协调。 ②．项目组织成员接受原单位负责人和项目经理的双重领导，当领导之间发生矛盾，意见不一致时，当事人将无所适从，影响工作。在双重领导下，若组织成员过于受控于职能部门时，将削弱其在项目上的凝聚力，影响项目组织作用的发挥。 ③．在项目施工高峰期，一些服务于多个项目的人员，可能应接不暇而顾此失彼。 （4）适用范围 ①．大型、复杂的施工项目，需要多部门、多技术、多工种配合施工，在不同施工阶段，对不同人员有不同的数量和搭配需求，宜采用矩阵制式项目组织形式。 ②．企业同时承担多个施工项目时，各项目对专业技术人才和管理人员都有需