管理改革与流程管理.doc

管理改革与流程管理 　　我们公司已经成立二十年了，二十年的公司在市场、尤其是在中关村这样的环境里，酸甜苦辣都尝到了。企业走到今天，怎样才能长期发展，是我们必须考虑的事情。通过对公司内部的管理不断作认真地分析、论证，我们从03年开始正式推行流程管理。当然，我们自己叫“流程管理”，这个“流程管理”是不是被理论界所认可，很难说。我今天讲的题目叫《管理变革与流程管理》，主要介绍我们这种渐进式的管理变革方式。从三个方面介绍： 第一，为什么选择流程管理；第二，如何认识流程管理；第三，如何实施流程管理。 　　一、为什么选择流程管理 　　首先，我简单的概括一下企业面临的环境。不同企业有不同的环境，我们是一个做软件的企业，既做开发也做代理产品，面临着比较激烈的软件行业竞争。在整个中关村或者整个软件分销渠道里面，有很多方面的竞争。比如，价格透明度高对我们来说是一个比较严峻的竞争，所有人都知道这些软件价格，如何参与竞争？希望公司原来是科学院全资的公司，是一个百分之百的国有企业，现在科学院只剩了36%的股份了，其它的64%都是非国有的股份。公司转制成为民营企业以后，所有者和经营者的关系发生了很大的变化，因此，行业的竞争、所有制的变化，要求我们必须调整企业管理方法。 其次，企业管理向什么方向调整？我认为主要是从三个方面来考虑：第一个是健康企业的要求，第二个是运营效益的要求，第三个是适应企业组织体制的要求。我们认为，企业的健康性实际上也是一种核心竞争力。我们在中关村作了20年的公司，看到了非常多不健康因素导致失败的教训，比如说大量的坏账大量的存货等。80年代中期刚开始做公司的时候，我们做买卖计算机业务。客户希望买的部件，我们自己公司没有，就会从别的计算机上拆一个给客户。过一段时间忘了，缺了件的计算机就卖不出去了，成为长期滞压的库存。我们认为类似这种不健康的因素带来的教训实在是太深刻了，所以我们必须要使这个企业很健康。 　　我们选择流程管理有以下几个理由： 　　第一个理由是建设一个健康的企业。要使全体员工都围绕一个原则办事，避免制度放松。健康性与竞争性是紧密相关的，仅能满足客户需要不一定能在竞争中胜出，企业的良性循环、健康发展，是参与竞争立于不败之地的基础。在企业的运行过程中有许多问题需要引起我们的警觉，否则，对企业的伤害可能是致命的。例如：制度的执行难和习惯性的放松，就是企业自身的一个大问题。也许是中国人一个不好的习惯吧，一件事情如果能在比制度更宽松的环境下通过，那么这个新的宽松的习惯就会成为一个不成文的“制度”。时间一长，所有的制度管理就变得很难推行。有的时候，制度在推行时，往往是各个部门在推销他自己分管的那个分支的“制度”，但他们推销的那个“制度”恰恰与企业整体运行关系很不和谐。所以，为了企业健康地成长，使企业全体干部和员工都围绕一个规则、一个制度办事，我们选择了流程管理这样一个管理模式。另外，我们在推行流程管理的时候，实行了借力，那就是公司同时推行了ISO9000，这是一个比较好的手段，没有这样一个推进强度，推进流程管理就很难。我们把推进ISO9000的过程与推进流程管理的过程结合起来，把ISO9000的质量标准归结为：流程健康、协同工作、运营高效、全员有责，它与流程管理的精髓是一致的。这样，通过借力，使我们的流程管理与ISO9000取得了一致。 　　我们对健康企业作了一个理念性的确定：仅从运营能力这个角度来看，一家企业的能力有两方面，一方面是盈利能力，一方面是资金运作水平。请看以下所列内容： 　　盈利能力 　　资金运作水平 　　毛利率 　　存货周转天数 　　费用率 　　应收帐款周转天数 　　净利润 　　流动资金周转天数 　　资金利润率 　　呆滞存货比率 　　人均利润 　　坏帐比率 　　资产负债率 　　企业在运营效率上，有许多问题，非常重要的是运营团队是否能取得管理理念的共识。比如在推行制度中，一些人在推广制度，一些人在想尽办法放松制度，这样制度就很难实施。因此有共识就会做得更好一些。 　　第二个理由是决策要扁平化。过去在目标管理中，每一级、每个人都有一个目标，但往往变成各自为政、个人为政。到了年底的时候，完成目标的，就算完成了，完不成目标的，年底已到，也无法补救了。在形势比较好的时候，每个人都能做好，在形势不好的时候，大家都做不好，控制都来不及。另外，在竞争中，有时会有较特殊或者大单合同需要特办的情况，会出现规范业务与特事特办的问题，百分之百的规范、百分之百的特事特办都不会提高效率，如何使规范业务与特事特办能够很好地平衡，也是应该研究的问题。在经营实践中，我们遇到了很多需要持续改进的问题，这要求我们找到一个可以持续改进的管理手段。 　　第三个理由是更关注过程。公司在改制中，我们要解决所有者和经营者的关系。让所有者放