管理案例分析期末作业.doc

案例1 设计师辞职后的争议 佳丽公司是一家以25- 35岁职业女性为目标的1000多人的服装企业，近年来，销售额增长很快。业内人士认为这一切在很大程度上得益于两位精明能干的青年服装设计师的突出表现，但是不久前两位设计师辞职并到薪资更高的同城竞争企业任职了。在此之前他们曾多次提出加薪要求。对此，设计部门主管认为两位设计师创造性强，对公司的贡献大，因而同意加薪并要求人事部门予以认真考虑。人事部门主管认为，两位设计师大学毕业后，公司为他们的国内外培训支付了大笔费用，而且他们目前的薪资已远远超出同行业的平均水平，其加薪要求与公司现行的建立在职位、年龄和资历基础上的薪酬制度不符合并有敲竹杠之嫌疑，因此，予以拒绝。 两位设计师辞职后，公司议论纷纷。一些人认为，虽然设计师所得报酬的绝对数额高于行业平均水平，但他们表现出色，特殊人才应该有特殊政策。一些人质疑，公司人事部门主管有权拒绝提薪要求，但是否由了解员工表现的具体用人单位主管对本部门员工薪酬行使决定权呢?公司制定了明确的薪资制度，但是否与公司经营的需要相适应呢?公司是否应该让那些不遵守现行制度的人离开……这些争议引起了公司总经理的注意，他责成人事部门牵头与设计、生产、销售、财务等部门组成一个专题小组，就公司酬劳计付方式广泛征求意见，提出几套方案，供下次公司常务会讨论和决策。 1、组织结构形式有多种，请列举出其中4种，并分析其优缺点；本案例中这家公司的组织结构可能是哪一种？ 2、两位设计师的薪资已远远超出同行业的平均水平仍不满意，可用哪种激励理论解释?说说你对该理论的理解。 案例2华为追求卓越的管理探索 深圳市华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1987年，是专门从事程控交换机研究、开发、生产的民营高新技术企业。公司自1994年连续3年获深圳市开发型高新技术企业综合排序、销售额排序、利税排序第一名;1996年正式通过IS09000认证，1997年全国电子行业“百强”排名第18名，同时也是国家级火炬计划重点新产品试制鉴定计划项目承担企业和中国工商银行“AAA”级信用企业。2005年6月，华为荣获Frost邑Sullivan颁布的“亚洲最佳的无线设备供应商”、“最佳的NGN设备供应商”和“最佳的光网络设备供应商”3个奖项;2005年7月25日Light Reading发布“2005年全球十大最成功的私营电讯企业的排名”，华为荣获第一名，等等。华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等多个研究所，35 000名员工中的48%从事研发工作，截至2005年年底已累计申请专利超过11 000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。 目前华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及28个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。 华为公司年产值快速增长，从1995年的14亿元上升到 2005年的453亿元。以1997年为例，公司主要财务数据为:总资产报酬率为30. 6、存货周转率为2. 5、总资产周转率为1. 2;总资产为1. 96亿元;资产负债率59.900、流动比率1. 36;实现税金1. 9亿元。 一、目前的形势与对策 (一)当前与未来华为面临的市场形势与矛盾 全球信息市场，特别是高层网，已为巨型的跨国公司所占领，跨国公司从窄带产品上赚足了利润，以抛销来挤压新生的公司，使之无力长大，迫使其无力投资新技术，从而失去竞争潜力。无论从财力、人力、管理与品牌效应，华为还不能与它们相比。 来势汹汹的信息潮，使小公司惶惶不安，不知干什么好。通信网络的规范性、严密性、高可靠性，使小公司缺少技术积累优势。华为苦战了8年，好不容易把大交换系统搞成熟了，还未占领市场，技术的更加开放使华为才形成的局部区域优势又变成了前有堵截，后有追兵，处境困难。当今计算机技术的进步与开放性，集成电路芯片设计工具的普及，使小公司有了攀登高峰的可能性。另外，随着硬件结构越来越小，大量的都做入了芯片，软件在电子设备的含量将会从8：2进入9：1，这给华为的发展提供了广阔的潜在市场，尤其是中国巨大的软件资源，与国际高成本的软件资源相比更有实力把软件做得比跨国公司好，做得更加细致，从而产生了竞争性。中国通信产品大规模进人世界市场已不是空想。 (二)华为怎么办 面对机遇与挑战，华为在总体战略上集中优势兵力，突破一点，产生局部优势，制造一个良好的文化氛围，把大量的优秀人才聚集到一起，形成人才的“马太效应”;务实与务虚相结合，利用机会强制地牵引公司前进，而不去计算资源。勤能补拙，把别人喝咖啡的时间全拼上去了，没日没夜在技术上追赶，以弥补