3人力资源战略规划20063人力资源战略规划2006.ppt

人力资源管理研究第三讲 人力资源管理研究 第三讲 人力资源战略与规划 彭剑锋 问题的提出： 人力资源战略管理意识不能有效地转化为战略管理能力；企业人力资源战略管理能力缺失，使得企业人力资源管理活动难以真正支撑企业战略目标的实现； 企业研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划的专业能力缺乏，人力资源战略规划的技术与方法滞后；人力资源规划要么过于泛化，停留在定性的层面，要么过度追求人力资源的定量化模型，为定量而定量，成为专家学者自娱自乐的工具，使得人力资源规划不具有操作性和实际价值； 3、人力资源战略规划制定与实施的基础管理平台问题突出、基础条件不足：基础信息数据不全、没有T0值；人力资源统计指标体系不完善，统计数据不准确；企业内部缺乏统一的人力资源及相关数据和信息建设标准，缺乏沟通和分享机制；职务分析、人员任职资格和能力界定等人力资源规划的基础条件不足。 4、人力资源战略规划的执行力不足； 要么根本没有人力资源规划，无以执行； 要么有人力资源规划，但束之高阁；要么有人力资源规划，只得到有限执行；要么有人力资源规划，但执行后没有评估；要么有人力资源规划，但评估后没有改进。 思考要点： 什么是人力资源战略规划 ？企业经营战略与人力资源战略规划的关系？ 人力资源战略规划的价值与内容及一般的操作程序与方法？ 人力资源的战略规划的框架系统（人力资源的愿景、人力资源的战略目标、人力资源的策略、实现策略的计划与行动方案） 企业的职类职种与核心人才规划，企业体制变革与机制创新规划，人才结构优化与调整规划。 主要内容 第一节 人力资源战略规划概述 第二节 人力资源战略规划的框架系统 第三节 人力资源战略规划的操作程序与方法 第四节 人力资源战略规划的执行 第一节 人力资源战略规划概述 1、人力资源规划的定义比较 2、要点： 人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。 人力资源战略决定了人力资源规划的方针、重点和基本政策，决定了人力资源数量、结构和素质要求。人力资源规划是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据。 人力资源规划是一个过程，是组织人力资源需求与供给实现平衡的过程，是企业人力资源的现状与理想状态（战略追求目标）差距缩小的过程。 制定人力资源规划的前提是，企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析、要有较为完备的管理信息系统和较为完整的历史数据等。 二、人力资源规划的价值与作用 “规划无价值论”与人力资源规划的战略价值与现实价值 人力资源规划的战略性价值：企业战略的落地 基于战略的员工核心专长与技能的培育，满足组织战略与发展需求的人才队伍建设 人力资源规划是人力资源管理其他职能活动的基础，为其他人力资源管理职能活动提供明确的发展方向和管理评估的依据 充分利用现有的人才，建立稳定有效的内部人才市场，解决企业人力资源的多余与不足的问题 实现人与职位的动态有效配置，避免人才浪费 通过人力资源规划形成人才梯队，对组织需要的人力资源作适当储备，对组织紧缺人力资源发出引进与培训预警 三、人力资源规划：责权划分 第二节 人力资源战略规划框架系统 模式二国家与地区人才发展战略 人力资源的愿景 人力资源战略目标 人力资源问题界定 人力资源战略选择 人力资源行动计划 人力资源实施与监控 模式三翰威特人才战略规划模式 翰威特人才战略规划模式的要点 人才战略规划的关键问题 哪些核心能力将促进企业获得成功？ 企业内部有哪些关键岗位拥有并发展这些核心能力？可以承担并发展这些核心圈上的利润？ 为确保在这些核心职位上取得成功，我们需要具有哪些胜任能力？ 我们必须采取哪些行动以确保公司能够获得这些胜任能力？ 确认后去了解去分析现在和未来的差距 考虑从怎样的角度把所有的人力资源体系方案串起来，发挥协同效应？ 翰威特人才战略规划模式 人才规划模式是围绕企业的战略性经营目标而展开的 注重两方面的对比： 外部环境的对比 内部环境的对比 分为三个阶段： 第一阶段：明确企业的战略和核心能力，梳理岗位职责、岗位分布——挑选承载企业核心能力的关键岗位 第二阶段：对岗位任职人员进一步分析，明确他们自身积极评估的结果——使用胜任力模型来分析 第三阶段：实施计划，缩短差距——用薪酬调节、职业发展通道设计、有效的招聘流程、内部继任人得发展方案等工具来实现 1、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略需求或最佳企业实践的的差异性分析技术 2、职业通道、职类与职种规划 3、核心人才队伍建设规划 （管理团队，研发