[BSC与绩效管理原理方法和工具.ppt

平衡记分卡与绩效管理 Summary 1 平衡记分卡(BSC) 战略管理工具：在全球化竞争条件下，面对国外的“航空母舰”，作为中国企业，有必要建立“实现企业略制导”的绩效管理系统，即运用平衡记分卡将公司的战略落实到互为关联、相互支持的绩效计划体系，并将平衡记分卡融入到绩效指导反馈及考核激励中去，以此来推动公司的每一位员工自觉地去实现预定的绩效计划，从而确保公司“战略的制导”。BSC将战略放在了公司管理过程中的核心地位，它以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现。这种通过战略图和记分卡来描述战略的简单方法是一个重大的突破。它克服了单纯利用财务指标的局限。财务指标一般是滞后于现实的指标。 1.2平衡记分卡的一般构成要素: 维度：维度体现了公司战略的基本关注点。一般来说在公司战略的利益相关者分析时进行确认。 战略目标：指从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标。每一个战略重点都应当至少分解出一个战略目标。 指标和指标值：由预选设定的关键性战略目标推导出来的，一个战略目标有可能对应一个或一个以上的指标。指标值是指标的具体的要求，也是评价指标实现与否的具体尺度。 行动计划：指支持BSC每个指标的具体项目计划，它包含了若干个特定的行动，其目的主要是为了指标与指标值的实现。 1.3平衡记分卡 与KPI考核、目标管理 KPI(Key Performance Indicator)关键业绩指标法: 其精髓也提出了企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩。但其最大弊端是没有提供一个“平衡”的考核维度。 MBO(Management By Objective)目标管理法：由著名管理大师彼得.德鲁克创造，比较成熟的绩效管理方法。 BSC最重要的特点：有限地实现其维度的平衡，如财务与非财务的平衡；短期与长期的平衡；前置与滞后的平衡；内部与外部的平衡。 1.4平衡记分卡 与绩效管理的四个环节 第一步：平衡记分卡 与绩效计划编制 第二步：平衡记分卡 与绩效指导与反馈：记录了目标、指标、指标值与对应行动等信息。通过定期检讨各项指标及行动计划的实现情况，并分析差异以寻求解决方案制定新的行动计划。 第三步：平衡记分卡 与绩效考核：按照规定的程序和方法，对被考核对象在一定期限内实现绩效的情况进行定量计算和定性评价。考核结果是公司实施奖惩的依据。 第四步：平衡记分卡 与绩效回报 1.6 平衡记分卡与绩效管理系统设计的主要内容 设计的要点：将平衡记分卡融入绩效管理的四个环节中，以落实战略并持续的跟踪监控，确保公司战略目标的实现。 主要包含两个方面内容：一是设计出能够真正体现公司战略的绩效管理计划体系；二是设计出平衡记分卡与绩效管理的日常运作系统。 绩效计划：一般将公司的绩效计划作为其责任人－总经理的绩效计划（加入总经理的个人学习发展计划）；部门绩效计划作为其责任人－部门经理的绩效计划（加入部门经理个人学习发展计划）。 设计日常运作系统是实现公司平衡记分卡与绩效管理正常运作的必要保证，主要有三方面内容构成：一是平衡记分卡与绩效管理流程设计，二是平衡记分卡与绩效管理制度设计，三是平衡记分卡与绩效管理表单设计。 1.7 平衡记分卡与绩效管理系统设计的流程 第一步：前期准备工作，主要包括组建平衡记分卡与绩效管理的推进团队；编制平衡记分卡与绩效管理系统建设的推进计划；平衡记分卡与绩效管理建设前期调查；进行前期宣传，组织培训与学习；收集所需信息资料并进行战略分析。 第二步：着手设计平衡记分卡与绩效计划。应当从公司的使命、核心加值观、愿景及战略重点与目标开始，一般是通过战略研讨会形式来落实；在落实战略后可以根据选定的战略重点与目标，结合流程分析的结果，编制公司、部门乃至员工个人的绩效计划。 第三步：日常运作系统的设计:绩效管理流程设计；绩效管理制度设计；绩效管理表单设计。 1.8 成功实施平衡记分卡 与绩效管理系统的要素 1.8.1全面预算管理的支持：即将既定战略目标通过预算的形式加以量化，不仅包括传统意义上预算的各个方面，而且还必须包含公司与部门的年度经营计划，它将成为形成公司及部门关键绩效指标与平衡记分卡指标支持行动计划资金支持的主要来源。 1.8.2 薪酬等回报机制的支持：国内企业分配制度存在的通病，一是分配中的平均主义；二是薪资支付上的随机（心）化。事实上平衡记分卡 与绩效管理不是控制、约束公司员工的工具，而是激励并指导员工有效地执行公司战略而设计的，只有与薪酬系统合理的结合，平衡记分卡 与绩效管理才能有其真正的意义。 1.8 .3 内部流程