[JD-FSZX-NTL-02-004绩效管理培训.ppt

构建具有“奈特丽特色”的绩效管理体系 家定企业管理顾问机构 2011年11月28日 有与无在财务状况方面的差异 目 录 一、什么是绩效管理 二、企业为什么需要绩效管理 三、绩效管理与绩效考核的联系和区别 四、绩效管理的基本流程 五、绩效考核实施办法 六、高效绩效管理体系的特征 七、薪酬管理方案如何实施 一、什么是绩效管理？ 绩效： 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 在绩效管理中绩效首先是一种行为，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的动作来达到并实现行为本身的具体要求（目标）。 绩效管理： 指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过程，以及达成目标的管理方法和促进产生高绩效的管理过程。 什么是绩效管理？ 绩效管理包含几个重要方面 就如何达到目标（方法）达成共识。 特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 什么是绩效管理？ 绩效管理所要解决的问题…… 如何确定有效的目标？ 如何使目标在管理者与员工之间达成共识？ 如何引导员工朝着正确的目标发展？ 如何对实现目标的过程进行监控？ 如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？ 做正确的事和正确的做事 绩效管理循环 二、企业为什么需要绩效管理？ 为什么有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？ 能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工作的意义和存在的价值。 为什么我们抱怨问题而不去解决问题？ 抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的动机。 为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？ 管理者有能力吗？组织和制度有保障吗？ 为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？ 利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是一种意识，是需要培养的。 为什么他们总是犯同样的错误？ 组织缺乏有效的纠正和改善机制，人们才会总是犯同样的错误。 为什么他们不去思考如何把工作做好？ 是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工做这样的思考。 为什么我们不能完成更多的工作结果？ 组织缺乏支持这样做法的保障。“多一事不如少一事”是组织环境下的习惯反应。 为什么没有人为解决问题出主意？ 出了主意有什么回报？组织上是否鼓励这样做？ 为什么嘴上说做而实际并不兑现？ 有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么。 为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？ 组织鼓励培养下属吗？制度上有保障吗？管理者是应该直接承担下属的工作还是督导下属的工作？ 这样是否是大家希望的？ 如果人们真正努力工作、提高业绩； 如果我们不是抱怨问题而是积极解决； 如果管理者真正关心下属的培养； 如果管理者能够与下属坦诚对话； 如果员工对自己的提高负起责任； 如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足 这就需要我们共同携手 建立起具有“奈特丽特色”的绩效管理体系 实施绩效管理的意义 对公司的意义 帮助建立高绩效公司文化 指导所有员工朝着实现公司目标的方向努力 推动以市场和经营为导向行为的建立 帮助员工提高技能和能力，为公司的持续发展奠定基础 对员工的意义 更好地理解如何取得成功 各尽其职、各施其能，有发展提高的机会 更清晰公正的绩效评审标准 三、绩效管理与绩效考核的联系和区别？ 绩效管理和绩效考核的联系： 所谓绩效考核是对员工工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人力资源决策的过程。 是绩效管理不可或缺的组成部分，为绩效管理提供依据，帮助组织提高绩效管理水平，寻找差距提出改进方案。 绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理的八大误区 重过去，轻未来 绩效管理就是进行绩效考评。 重倡导，轻实际 有了全面质量管理，要绩效 管理干嘛？ 重计划，轻执行 绩效管理不过是制定计划， 确定标准。完全忽略过程。 重结果，轻过程 绩效管理不过是采用绩效工 资。 重控制，轻管理 要绩效就得对员工严加控制。 重短期，轻长期 加薪晋级时考核一下就行了。 重高层，轻低层 绩效管理就是管理管理者的绩 效。 重管理，轻参与 绩效管理只是管理者的事。 四、绩效管理的基本流程 绩效计划 绩效实施 绩效考核 绩效反馈与改进 绩效结果的应用 绩效管理的基本流程 1、绩效计划 将企业战略目标（年度计划）分解为具体的任务或目标并落到岗位 梳理工作流程 进行工作分析，确定岗位说明书