8计划的实施解析.ppt

管理案例-鞭打快牛 一年下来，李经理的公司业绩超额完成30%，但他显然没有因此而感到高兴，相反，他却显得一筹莫展。 这几年，销售目标已经由前年最初的2000万元提高到了今年的8500万元，利润也由最初的800万元提高到1900万元，但股东们还是不断提出新要求和更高的利润目标。2004年经过公司上下奋力拼搏，完成了1.2亿元的销售额，但谁知道董事会今年还会在此基础上增加多少任务指标，这样年年加码，明年能完成多少，谁又有把握呢？ 为了保持公司业绩的可持续和稳健性，谨防今年的不确定性因素影响到公司的业绩，李经理让财务总监在去年的财务上减少3000万元，把这部分利润转移（预留）到今年底。 讨论题：你怎样看待李经理的做法？如果你是股东，你会如何来给管理层设定目标？ 一、目标管理 1、目标管理的含义 组织的高层领导者制订出一定时期内组织活动 所需达到的总目标,然后层层分解和落实到下属各 部门以至于每一个员工,各下属分别制订分目标和 保证措施,形成一个目标体系,并把目标的完成情况 作为各部门或个人考核的依据. 目标管理的核心是目标,它是任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的重要依据. （3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献 （4）管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制 （5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 三个石匠与目标管理 有人经过一个工地，问那里的三个石匠在做什么？第一个石匠回答：“我在养家糊口。”?第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我正在建造一座大教堂。” 这是管理大师彼得·德鲁克名著《管理的实践》中引用的一则故事，用以导入目标管理。德鲁克说，第三个石匠才是真正的管理者。他指出，目标管理和自我控制是真正做到让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，将个人目标与共同福祉融为一体的管理原则。 工作是谋生的手段，但如果就把工作等同于谋生，那么他的工作是被动的，是享受不到工作乐趣、体会不到工作真谛的。第一个石匠就是这样，他的自我期望值过低，他的目标“近视”，不是也不会成为管理者。 第二个石匠，他关心的是个人的技艺，要做“最好的活”。德鲁克认为，太强调个人技艺，总隐藏着危险。企业要鼓励员工精益求精，但专精的技艺必须与企业整体的需求相联系相结合。每个人都有自己的理想，但不能理想化。理想化就是脱离实际。一旦员工的愿景和努力偏离了企业整体目标，把个人嗜好或追求当成目标，将会让组织变得松散，大家各自为政。第二个石匠在团队中很可能是特立独行、“笑傲江湖”式的人物，他被德鲁克称为“麻烦者”。 第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合。要把工作视为自身生命的载体，把自身追求与企业目标统一起来，这样的人才能成大事。第三个石匠的目标清晰明确，既具有挑战性，又具有可实现性，符合想做、可做、能做三原则，是一个跳起来能摘到的苹果。他的回答才是组织和团队所需要的，想必他的成功是不远的事情。 有一个故事同样著名。一位父亲带着三个孩子到沙漠去猎杀骆驼。?他们到了目的地。?父亲问老大：“你看到了什么？”?老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。”?父亲摇头说：“不对。”?父亲以同样的问题问老二。?老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。”?父亲又摇头说：“不对。”?父亲问老三，老三回答：“我只看到了骆驼。”?父亲高兴地说：“你答对了。”　　它告诉我们：目标一经确立，就应该心无旁骛、集中全部精力勇往直前。这样，目标就一定能实现。 邯郸钢铁公司的目标成本管理  邯郸钢铁公司的前身是河北邯郸钢铁总厂。该厂始建于1958年。1990年，邯钢与其他钢铁企业一样，面临内部成本上升、外部市场疲软的双重压力，经济效益大面积滑坡。当时生产的28个品种有26个亏损。虽然总厂亏损已经到了难以为继的状况，可是各个分厂报表中的所有产品却都是盈利，因此工人和干部的工资奖金照发，一点也感受不到市场的压力和总厂亏损的困难。造成这种现象的主要原因是当时该厂采用的是“计划价格”来进行厂内核算的，这个价格严重背离了市场。依据这个价格进行的核算反映不出产品的实际成本和真实效率，自然也就失去了它的价值。 从1991年开始，该厂开始推行以“模拟市场核算，实行成本否决”为核心的内部改革。在企业内部，原材料、辅助材料、燃料、耐火材料、产成品、半成品等的计划价格一律按市场价格核算，改变过去从前向后逐道工序核定成本的传统做法。从产品在市场上被消费者接受的价格开始，从后向前测算出逐道工序的目标