“三把斧”练就企业人文化.doc

“三把斧”练就企业人文化 企业共同愿景的规划以及核心价值观的形成，仅仅是思维到策划的开始，如何让企业员工对于新的价值观不只是停留在认识阶段，就必须把企业员工认同的价值观其转化为职业自觉与自律的行为。这是后危机时期企业值得重视的问题。笔者（佟天佑）作为多个企业管理顾问的建议是，要适时适当地运用“三把斧”： 1、领导团队身体力行 价值观念并不象战略、组织机构、人力资源等管理职能一样清晰可见，也无法在短期内见效，要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践共同的价值观，领导团队的身体力行最为重要。如果共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上，这样的价值观是不可能被员工所接受的。价值观不应该只是每天不断地说教，而应该每时每刻体现在每个行动上，领导团队的行动更为重要。 企业人文化说起来是一些文本和口号，但实质是“言谈举止”和行为，从根本上说,企业人文化要靠每天的决策、做事、待人的方法来形成，而且，在企业人团队出现后；已不是一个领导者提倡就能打造的。领导者的“功力”在于，从敏锐的洞察力中，关注组织所有成员的心理以及客观的环境组成，透过文本方式和行为引导，形成共识，让大家行为一致，形成内涵积累和正向力量。 2、让价值观体现在绩效上 任何精神层面的东西，如果不体现在物质层面上，是不可能让人们折服的。要员工信奉共同价值观，必然就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效的，无论是在薪酬上或者是个人发展空间上，必须有一个体现的载体。所以要有意识地向员工表明新的战略是如何帮助他们提高工作绩效，从而使他们对管理目标的实施产生与价值观的联系；从而愿意去认同和接受这种价值观。 3、消除调节中的障碍 无论经营还是文化都需要调节，经营的调整会带来不确定性和风险，尽管在之前企业必需做好各种资源的评估，但由于企业文化的存在，不同层次对经营与管理的方案接纳性及风险意识不同，态度也就不同。这些压力可能来源于几个方面：股东、领导层、员工、顾客及社会各因素，这些都可能是企业的既得利益者，他们抵制或消极的原因很多，往往让企业成员在观念上难以接受，文化惯性使他们怀疑它的真实性和持续性，既得利益者更加会在非正式场合散播的不利因素。 如何让整合（新形势下恢复与调节）深入人心，让创新价值观成为坚定不移的价值取向，是适者生存和再谋发展的关键。运用标杆效应，正是让员工迅速适应调节的有效方法，让反对和不支持者明白这是必须的选择，同时，及时地奖赏在具有示范效应的员工，是使员工清楚“对与错”的有效途径。重新纳入：以企业人文化为基础，以品质为作业控制，在不断满足顾客需求的竟争战略中。 可以这样说，成功的企业靠的是HR从静态到动态的推进和MIS从无形到有形的激活，而企业人的策动最重要的是确立企业愿景和企业价值观提升和强化；笔者（佟天佑）在顾问项目总结的要点是：企业的目标应定为实现物质和精神双赢——致力于稳固和调动员工的心智，强调企业必须承担社会责任，让员工和企业结成“命运共同体”。并体验出凝聚力的内涵：就是企业首先是员工的企业，其次才是资本的企业（对当前形势的应对）；并从品质服务的内满意建立与强化，才能更有效嫁接和提升外满意（企业目标）。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作