必威体育精装版江河创建调研报告：业绩反转确认，多元转型加速 .doc

必威体育精装版江河创建调研报告：业绩反转确认，多元转型加速 　　事件：我们近期与公司进行多次交流。 　　点评： 　　1、业绩反转在一季度得到确认,后续有望逐季加速 　　2015年一季度,公司实现营收35.69亿元,同比增24.75%;净利润0.57亿元,同比增16.76%,扭转了过去两年业绩下滑趋势;一季度公司毛利率下降2.02个pp,管理费用率下降2.02个pp,所得税增加5235.49万元,投资净收益增加4822.05万元,净利率仅下降0.19个pp。考虑去年坏账计提主要在下半年(Q3计提1亿、Q4计提2.5亿),后续业绩有望逐季加速。 　　2、海外业务剥离,风险转移;形成幕墙、内装、设计协同发展格局 　　亏损的海外业务基本剥离,仅剩下港澳及东南亚地区业务,海外幕墙存量订单只有约10亿;连续收购香港承达集团、北京港源装饰、香港梁志天设计切入内装,形成内装、幕墙、设计协同发展格局,14年内装业务收入占比接近40%,毛利占比47%,且预计是主要净利来源。未来在幕墙方面,更加侧重质量,且针对中小市场,成立港源幕墙,完全轻资产模式,比亚厦幕墙还轻资产,目标5年内进入全国前五;内装方面,亮点主要在承达,在手订单约50亿元,且这部分净利有望达10%,15年内装接单量目标100亿元,规模与幕墙相当,利润超过幕墙。 　　3、内部市场化战略,管理加强、营运质量改善 　　公司积极推行内部市场化战略,首先在幕墙业务中推广实施,采用项目部分成制,各部门自主经营、独立核算,收入与效益挂钩。14年各项费用都在下降,且经营活动现金流量金额为2.98亿元,首次转负为正,战略实施初见成效。 　　4、多元化明确,现有业务触网与医疗托管是发展方向 　　在现有业务方面,梁天志设计积极触网,利用其住宅设计强的优势,做撮合设计师和业主的平台,且平台已经有雏形,如今已上升为集团层面战略;承达口碑好、工艺技术先进,未来可以做家装O2O;港源以前主要做政府工程,做PPP项目优势明显;在现有业务外的发展方向是医疗托管,公司主要看中这个行业的轻资产、市场大、先发优势小的特点,搞管理输出业务,目标5年内成为民营医疗的领头羊,未来医疗托管业务可能成为公司第二主业,公司独董李月东有深厚的医院背景,既有益于公司医疗发展,也传递了公司多元化的决定决心。 　　5、维持主业低估转型加速逻辑不变,维持强烈推荐-A评级 　　公司主业合理市值150亿以上,主业低估与转型加速逻辑不变。预计15-16年业绩增长70%、31%,对应EPS为0.41、0.54元,对应PE为31、23倍。维持强烈推荐-A评级,目标价20元。 　　6、风险提示:业绩不达预期风险;转型推进不达预期风险。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。 4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表Q/BW·G0802-04 现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(部门负责人和部门两种，分别见附录2、附录3)，打分并作出评估，由总经理办公室将考核结果交公司主管领导审批，并将审批后的考核