[明基并购西门子手机业务的案例解析-跨国经营管理论文.docVIP

明基并购西门子手机业务的案例 一、引言 随着经济全球化的发展, 国际跨国企业纷纷运用跨国并购来实现全球资源配置, 掀起跨国并购狂潮。从奔驰与克莱斯勒的合并, 惠普与康柏的组合, 到埃克森和美孚石油的强强联合, 跨国公司搭上并购顺风车, 整合各自优势, 提高其国际竞争力。近年来, 中国企业积极参与全球并购, TCL收购了法国汤姆逊公司的彩电业务, 随后又收购了阿尔卡特的手机部门;联想以171 .5亿美元的价格收购了美国IBM公司的PC分部; 上汽集团购买了韩国双龙汽车50.91%的股份，等等。 二、明基西门子“闪婚” 2005年6月7日，西门子公司宣布，台湾明基公司全面接收西门子手机业务，明基公司可以在5年内使用相应的品牌和名称权。据悉，西门子手机部门将以无负债的净资产方式转移至明基，包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备及人员等，同时西门子将提供2.5亿欧元现金，以便完成收购西门子手机业务的交易。 　　这次交易当年被评价为“名利双收”的联姻。明基没花一分钱并购西门子手机，不仅获得西门子丰厚的“陪嫁”2.5亿欧元，而且借着收购西门子，明基获得了与目前全球市场排名第五的索尼爱立信一争高下的机会。当时，诺基亚与摩托罗拉在市场份额上遥遥领先，三星也处在市场强势阶段，LG电子则是市场新星。而明基的机会在于，借助西门子手机进入欧洲和拉丁美洲市场，并极大地强化其生产能力。明基声称，其手机销量要超过5000万部。在接收西门子手机业务后把营业额翻一番，超过100亿美元。 　　然而，仅仅一年以后，明基董事会于2006年9月28日通过决议，决定不再投资明基西门子在德国的子公司，明基德国子公司也拟向德国政府申请破产保护，并交出公司经营权，但保留明基 西门子手机品牌和销售。 据统计，近年来在全球范围内众多的并购案，经过3年以上的磨合，真正能成功的案例只有20%。而在中国企业跨国并购的案例中，由于中国企业对国外经济环境的不熟悉以及中外双方的沟通问题，往往反映出更多的“先天不足”。品牌定位、决策的先天缺陷? ???明基收购西门子手机的意图很明显就是打造高端品牌和加速品牌成长周期。在2005年收购后的明基全球渠道大会上，李焜耀表示：“并购西门子可以让品牌成长时间缩短7到8年。” 可事实上西门子集团虽然是百年老店，但它的手机却徒有其名，在欧洲平均售价为仅90欧元的西门子手机，已经沦为欧洲低价手机的代名词，它在低端发展的现状与明基收购它的意图明显是自己的一厢情愿。??? 国产手机的萎缩，与自身的积弊也密不可分，诸如“系统运营能力弱，产品线松散，过度求大求快，品质差，库存大。” 明基手机在有些方面问题也很严重。收购后明基还有2.5亿人民币的低端手机库存，自2005年4季度到2006年2季度一直在进行痛苦的消化。这不仅吞噬了其利润，而且严重影响了新双品牌手机的上市进程和出货时间。2005年4季度亏损超过2亿欧元，大大超过了其预期。? ??? 在国内主流一线市场打不开局面，明基开始在国内二、三线市场加强渠道建设，试图采取以“农村包围城市”的策略，实现其销售目标。可在二、三市场以价格为主导，明基的中高端品牌定位，显然不力打开市场，如果通过降价获得市场后，又很难形成美誉度。品牌定位的不足与先天缺陷，稀释了其品牌价值。以代工起家的明基，通过控制成本、降低价格是其获得市场份额的主要手段，但低价格与中高端的定位，消费者　　在并购之前，西门子手机业务在2005年已经累计亏损达到5.1亿欧元，成为整个西门子集团的拖累。虽然明基希望通过西门子，打开欧洲市场并强化自有品牌，并且并购交易还得到来自西门子2.5亿欧元的陪嫁，但西门子手机巨额的亏损大大超出了明基事先的预算和估计。为了弥补亏损，明基动用了西门子2.5亿并购资金，但如果要挽救明基西门子手机业务，估计仍然需要追加8亿欧元投资。这种情况令原本股价35元台币的明基股票在短时间内一路下滑到17元台币，总市值蒸发了将近一半。资产的缩水令明基更加无力承担挽救西门子手机的重任，只能在整合一年后宣布退出。 ：管理与企业文化冲突 　　中国企业并购跨国企业后，首先面临的往往就是文化冲突和管理问题。东西方文化差异和管理风格的差异令中国企业不知如何去驾驭或激励远在海外的被并购公司。 　　在明基西门子的案例中，明基属于朝气蓬勃的台湾企业，尽管1994年才作为宏基的手机业务切入手机市场，到2004年明基手机的市场占有率在全球已经达到2%。明基CEO李耀雄心勃勃地希望通过并购西门子获得品牌优势和国际市场。 　　相比起明基对市场的快速反应，西门子是一个百年历史的德国老牌企业，具有典型的德国管理风格，严谨稳重，对于市场的反应比较缓慢。这两种不同的企业文化和管理风格在并购之后产生了矛盾。对于明基派往德国西门子的台湾高管的管理