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经营思想 经营哲学 1．人才经营 2002年8月，一个崭新的思想在**人寿南京分公司被提出，后来逐渐为整个营销团队所接受，那就是：寿险经营的核心是人才经营。 这句话推得更远是——寿险经营的核心是人才经营，人才经营的重点是培训经营，培训经营的关键是会议经营。这是寿险人才经营较为完整的涵义。支撑这一观点的是全球寿险业的权威机构LIMRA的统计结果。LIMRA统计显示，一个营业单位经营失败的主要原因有三个：一是不会增员，二是不会训练，三是不会激励。 正因为寿险经营的核心是人才经营，所以，在**人寿南京分公司导出以人力资源的眼光来看寿险营销的全新的视角，归结到一个名词：组织发展；以及基于队伍的评价体系，人力平台的五个方面：新增人力、出单人力、绩优人力、转正人力、晋升人力。 公认的企业成长的三个要素是：人才、资本、技术。人才始终放在首位。而寿险营销是劳动密集性的产业，尤其在中国，现阶段，实践也证明，业绩平台与GDP、人口等市场环境、资源是弱相关，与队伍则是正相关。所以，人才的经营在当前的中国寿险界更为重要而迫切。但不幸的是，中国寿险界却一直被一个误区所困扰：即所谓的“走精英制道路”。“精英制”本身没有罪，无奈的事实是，很多人把没发展或发展不起来叫做精英制。他们先把队伍搞精，再把队伍搞小，最后把队伍搞没。这就是在目前初级市场上搞精英制的后果。 关注人才就是关注业绩，关注队伍就是关注业绩。队伍越来越大，业绩自然越来越好。队伍越来越精，业绩自然也越来越精。学会人才经营，当要学会增员，学会训练，学会激励，完整地说，要学会ORTSAME（目标、增员、训练、激励、援助、追踪、评估）的系统运作。只有把握住人才经营的核心，才有可能持续地组织发展，业绩的增长才能持续不断，否则，眼前再多的业绩也只如沙滩上的城堡，毁在旦夕之间。 2．奥格卫的经营哲学 前面谈到，寿险经营的核心是人才经营。无独有偶，世界著名的广告公司奥美广告的董事长，著名广告人大卫·奥格卫也曾写了一份备忘录，说：“著名的医院会做两件事。一为照顾病人，二为教导资浅医生。奥美也在做两件事：一为照顾客户，二为教导年轻的广告人。在广告的领域里，奥美就好比一家教学医院，也因此，我们比其他代理商赢得更多外界的尊敬。” 所以，大卫·奥格卫主持的奥美广告公司总是一方面在设计全世界最好的广告，另一方面，也是最重要的，在培养全世界最优秀的广告新手。这正是奥美长盛不衰的秘诀。可口可乐公司的人力资源经理也说，可口可乐公司的主要工作是培养人，而生产可口可乐只不过是一项副业。这真是，英雄所见略同。 作为我们**公司以及各营业单位，也要把培养人作为我们的经营哲学。不断地培养新人成为资深的员工，培养更多的优秀主任，这也就是“拥抱人性，携手共进”。联想集团主张的“小公司做事，大公司做人”，实际上也是讲培养人。我们一定要把“培养人、树人”深深融入每个经理、主管的血液中。把培养人作为第一要务，那么收保费、给客户送去保障只不过是我们的副产品而已。 3．典 范 如果你问，**人寿南京分公司与其它公司最大的不同是什么，可以一言蔽之：“有问题找典范”。 习惯的思维是：遇到问题，管理者就去冥思苦想，寻找解决问题的办法。一种不行，再去找另一种。南分的一种很实用的管理方法，叫“有问题找典范”。其实很简单，哪一样大家做不好，挑一个做得最好的出来，让大家跟着学就行了。它背后的精髓是彼得·德鲁克的实践管理学理论。 对于一个营业单位来说，典范不是影响别人的主要因素，而是影响别人的唯一因素。因此树立典范至关重要。我们不必挖空心思从其他营业单位找典范来学习，最重要的是管理人员要有一双慧眼，一双犀利的眼睛，能够用放大镜发现业务员的优点。就像一个大导演，总能识人于籍籍无名之时，助他们功成名就。好的营业单位负责人就是能以小见大，沙里淘金，在不同的场景挖掘业务员的闪光点，一个个树立成典范，让业务员在学习典范、成为典范的氛围中不断成长。 究竟何为典范？典范并没有明确的标准，不见得每个月做2万、3万才是典范，也不见得每个月增5人、10人才是典范；典范也并不要面面俱到，某一方面做得好，就是那一方面的典范。所以说，典范是在相比较的前提下产生的。0.1和0相比，0.1就是典范；0.11和0.1相比，0.11就是典范。这就是恶婆胜空房，薄酒胜淡茶，恶婆和薄酒都是典范。 实际上每个营业单位都有自己的典范，重要的是善于发掘和养护，把典范的照片挂在职场，持续不断地进行典范包装、典范分享和典范学习，通过典范的带头性和带动性，将会涌现越来越多典范，最终的结果是所有员工都成了典范。 典范的终极意义在于：让公司每一个好的想法每位员工都知道，让公司每个好的做法每个员工都去做。 管理方略 4．活动量管理 当今的历史学家自然没有必要在文章开头说明历史