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*****咨询公司 绩效考核指标分析与优化研究 在当今激烈的咨询市场竞争中，业绩是企业生存的不二法宝。 实现高绩效和持续经营，提升核心竞争力，是企业梦寐以求的目标，是企业永恒的发展主题。 绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对个体和群体的行为表现、工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程，实质上是上级与员工之间就工作职责提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。持续的绩效考核可以帮助员工正确认识自己的优势或不足，提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，从而使员工和企业实现同步发展。，提高企业绩效，是企业挖掘并提升核心竞争力的不二法门 三、公司目前的现状及存在的问题 （一）岗位设置混乱，职责不明晰 1.员工只是消防队员 公司在业务发展阶段，为了完成业务，只是简单地根据项目的情况来决定招聘新员工。有项目时，立马招人进来投入到项目当中，项目结束时，将富余的人员进行调岗，或者直接让其离开公司，并没有充分考虑部门需要一个什么样的人，公司需要哪些类型的人才。 2.岗位设置随意 为了拓展业务，满足客户的需求，员工的岗位都是临时性的添加，工作职责不明晰，没有定岗定编，而一个岗位的职责写3项不觉得少，写20项职责也没觉得多。有时出现职责交叉、有时出现了职责空档、有时出现了职责重叠、有时出现了职责错位、虚位……异常的混乱！ （二）执行力度不到位，各级员工之间缺乏沟通 公司业务人员结构如图1所示： 咨询类企业是一个脑力劳动的行业，人员的知识结构层次比较高，这就带来了一个传统的问题：“文人相轻”，大家都是硕士，干嘛非得我听你的。而这些问题体现在绩效方面，就是公司管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求，在理解上就产生了很大偏差。 对于绩效指标是否符合日常工作状态方面，则存在沟通不到位的情形。有的领导喜欢大包大揽，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏自主能力；有的领导只看结果，不看过程，而下级则认为说少了是“不关心我”，说多了是“啰嗦”。 （三）缺乏科学的指标体系 公司能否全面地发展往往依赖于是否拥有明确的战略，但是再好的战略还需要公司和员工共同努力。而公司没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上存在一些偏差。 同时，不同层级的员工对战略目标的理解存在一定的差异性。由于绩效管理的匮乏，公司在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的人情味，最终导致绩效考核流于形式。 （四）认为绩效考核指标只是奖惩的杠杆 公司对员工的考核，由于意识不到位，有一部分员工认为这只是变相地扣工资，减少企业成本而已，根本就不是真正的考核；而另一部分员工认为一旦考核结束了，就标志着一年的工作有回报了，应该或多或少的涨工资，不能全面、客观地看待考核指标。都采取敷衍的态度，“你好我好大家好”，出现了宽厚误差。 （五）个人回报未能与绩效指标挂钩 公司在员工个人绩效的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。 由于没有科学绩效评估作参照标准，公司在员工任用决策上也是跟着“感觉”走。然而，“感觉”是会有偏差的，而且偏差有可能会很大。 四、方法与对策 要改变这一系列的现象，就得从源头上做起，一条条梳理清楚，并且让各级管理者参与进来，让各个层次意识到绩效指标的意义所在，让员工意识到不单单是扣奖金，而是有助于个人技能提升和职业发展。员工没有这样的认识，绩效制度再完善，指标设计再科学，也难以推行下去，需要逐步完善、推行。一，企业战略不明确，企业所要实现的绩效指标和目标就无从谈起；企业的业绩指标不明确，各部门的绩效指标就难以下达，各部门管理者都清楚给自己定指标意味着什么，因此在确定本部门的绩效指标时会“百般抵赖”，以种种借口和理由推脱应该由本部门承担的绩效指标。因此，明确公司对业绩的关注重点，这是各层级绩效指标的指南针。 （三）进行绩效指标设计 考核指标的方法有很多种，结合公司的实际情况，和日常工作的可操作性，构建绩效指标体系： 1.明确公司层面考核的维度 借鉴平衡计分卡的原理，将原来“设计行业一流的咨询产品”、“创建一流的企业”等大而空的战略目标，分解成实实在在的绩效指标。考核的框架如下。 财务维度：增加收入、提高利润、降低成本； 客户维度：塑造公司品牌、完善服务； 内部运营维度：规范项目管理体系、提升内部管理、加强上下级之间的沟通； 学习创新维度：加强内部竞升和人才培养、建立良好的企业文化。 2.层层分解指标 结合部门职