[李宁品牌案例分析.docxVIP

李宁品牌案例分析主要问题：　　李宁公司始终缺乏一个明确的品牌发展战略，对品牌和市场缺乏战略性的思考，品牌核心诉求模糊，品牌定位不断变化，从而导致其市场份额不断被瓜分，业绩下滑。需要重新进行市场细分，确定目标顾客，给李宁品牌一个清晰的品牌理念和市场定位。公司状况：李宁公司由“体操王子”李宁先生创办，是一家经营运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品的港股上市企业。公司一度成为中国体育用品行业本土企业的领导者，但是目前受到耐克、阿迪达斯等国际巨头以及安踏、特步等中国本土企业的两面包夹，虽不断修改其产品定位，可业绩依然下滑明显。李宁公司在STP中存在的问题：设置细分的标准不够科学。作为一个运动品牌，更合理的是以运动功能和该品牌实现的理念来作为细分的标准，以年代跨度作为细分的标准值得商榷。运动是不分年龄的，李宁公司不应该将具体的年代跨度作为界限，否则在取悦90后的同时却伤了70后、80 后，而且90后也是会长大的，难道下次的标准是00后？目标市场不清。公司定位和实际购买消费者的差距。李宁公司实际消费群的特征是在15~45岁等距离分布的基础上，以24~35岁为主，二级城市、中等收入、大众化而非专业运动消费。而李宁公司拟定的目标消费群的特征是14~28岁学生为主，大中城市、喜好运动、崇尚新潮时尚和国际流行趋势。消费者对李宁市场定位认识模糊。在消费者心中，李宁品牌的个性“亲和的，民族的，体育的，荣誉的”而非公司打造的“青春的，热情的，时尚的”品牌个性。产品方面存在的问题：同竞争对手相比，李宁的产品在年轻消费群体眼中介于运动用品与休闲用品之间，并没有给消费者留下专业运动的印象，不像耐克与阿迪那样，具有突出的运动属性。产品线过宽，且未按国际惯例将产品按运动特性细分、针对细分市场设计产品。李宁产品的运动系列化程度较低，缺乏统一的产品设计研发思路，产品设计风格差异明显，从而削弱了李宁专业化运动形象。失败的案例包括“李宁—铁系列”，“李宁—弓系列”，“李宁—奥尼尔DUNKMAN”系列，没有一个系列是能够集中企业优质资源进行长期塑造的，全都是虎头蛇尾，能善始不能善终，不但没有提升李宁的品牌形象，反而对品牌造成一定能程度的伤害。产品品质亟待提高。产品价格定位在高档运动产品，但却与国际高端运动品牌，诸如阿迪、耐克等，在科技含量和设计水平上还有一定的差距。品牌经营方面存在的问题：1. 品牌定位不清晰。长期以来，李宁公司主要采取跟随国际领导品牌的战略，产品定位和广告诉求主题不断变化，品牌和市场缺乏战略性的思考，定位在“运动”和“休闲”间摇摆不定。2.品牌个性不鲜明。在许多消费者心中，耐克像一个百岁老人，品牌个性却是时尚的，是直面挑战和富有进攻性的，让人联想到竞争的快感、一流运动员和体育爱好者；阿迪达斯像一个成熟敬业的中年人，具有诚实、严肃、团队合作的品牌个性，带给人的感觉是追求卓越表现、积极参与和情感投入；李宁则像一个10岁的孩子，像一个好朋友，是具有民族荣誉感的中国体育品牌，但个性却十分模糊，而其他国产品牌则无品牌个性，人格尚未形成。3. 频繁更改品牌定位，却一直没有明确李宁品牌的核心理念。品牌的积累需要时间，连续性是品牌形成和长期发展的关键，十几年来李宁公司对于篮球、足球、羽毛球、乒乓球、跳水、游泳、长跑等细分领域均有涉略，但始终没有确立一个明确的发力点，与李宁形成鲜明对比的是阿迪达斯专注于足球领域，全世界最顶级的足球运动员和足球俱乐部品牌都被阿迪达斯收归帐下，耐克及乔丹品牌主攻篮球运动员，同时收罗拉丁裔的顶尖足球运动员，在很多消费者眼中，阿迪和耐克几乎等同于足球和篮球的代名词。所以说，一个品牌只有始终如一才能谋求长期稳定的发展，专注决定专业，专业决定品牌。4. 急于进行品牌的国际化。李宁在国际化的过程中不自觉地模仿着阿迪和耐克这两大名牌，但忽视了中国已经是世界第一大体育用品生产国，而李宁品牌的立足根本就是本土化，在没有具备足够实力的同时急于推行国际化，不仅丢掉了李宁的中国特色和东方特色，也丢掉了本土化的优势。渠道方面的问题：渠道不畅，库存积压，业绩下滑。李宁的品牌定位在“酷”“时尚”“国际感”，这需要构建扁平化的组织结构，更贴近消费者，对市场做出快速反应。但目前，李宁的销售渠道并不算畅通，库存积压比较严重。在衡量运营效率的指标方面——平均存货周转天数、平均应收账款周转天数和平均应付账款周转天数，安踏分别为36、19、36，而李宁则为52、52、71。另外，在二三线城市的扩张上，李宁专卖店的发展也不尽如人意。由于将大部分精力都否在了国际化上，李宁公司在国内二三线城市的扩张远不如其国内的竞争对手。2011年，李宁预计将门店增加到8500家，而安踏计划达到“万店”规模。市场竞争分析优势：名人效应。创始人李宁的个人影响力对品牌的起步和传播起到了决