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驭企之道，至繁至简 企业这一社会组织的难能可贵之处，并不在于它在某个阶段发展的有多么鼎盛，多么辉煌，而在于经由企业领袖的驾驭，它能行走的多久远，能向着未来辟开多宽广的发展疆域。而企业管理从本质上来讲，是一种实践学科，而非理论学科，不在于“知”，而在于“行”，不在于逻辑，而在于成果。 与此对应，管理的理论本身也必然不是晦涩难懂、深不可测，在实践中根据实际情况辩证采用，适用的才是最好的。若无规范的企业管理和制度建设，“忙—茫—盲—莽—亡”将是必然结果，但过于繁琐的流程与机制，带来的则是企业组织的机体臃肿，步履迟缓，应激反应的感知力下降和内部的结构性耗散。 由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界，需要理性的、审慎的、具有思辨精神的企业家，持续地在动态的变化过程中去探索、去发现、去调整企业的治理结构，提升企业的管控能力，从而在无法全部量化的内外部环境之外，找到清晰的竞争力所在，寻找到最准确的发展路径，从而在成本与盈利之间，战略目标与当下的企情企貌之间，过去和现在之间，现在和未来之间，谋得最合理的平衡之道和驭企之法。 这一点，正如上上集团董事局主席冯世翔所言，“驭企之道，至简至繁。事实会告诉你，你所认为的简单的问题，想做好，往往并不简单，而你所认为的复杂的问题，其实也未必不可以简单化”。在他看来，由简至繁代表了一种企业拓展管理运营边界的运算能力，由繁至简，体现的是一种“千帆过尽皆不是”，越是真理越简单的洒脱境界。但管理过程中，从简单到复杂，再到简单，却是绕不过的路径。 标准与流程的现实意义 2013年11月初，上上集团江苏环保包装生产基地低调试投产，2014年元月起，正式从基建期转为运营期。一个全国目前单体厂房面积最大的工业基地，由此完成了它从蓝图变为现实的华丽转身。回想起来，从2012年2月份奠基到现在，上上集团位于宿迁的这个大型工业基地，在整个基建期内，我前后仅去过4次，两次是在项目基建的重大节点时去的，两次是因为有其它的工作安排顺道去看了下。 倒不是说我真忙到一点时间都没有，也不是说一个占地近500亩，总体建筑面积20万平米的项目，轻而易举说实现就实现了，前期的市调论证、运营战略设定、规划设计、招标、施工、设备采购等诸多环节涉及到的种种决策，我就可以不用操心了。不是这样子的。 2012年的时候，我们在行业内率先提出了要做“中国印刷包装第一基地连锁品牌”的目标，以基地连锁的模式开始在全国布局一系列产业基地，既然要让工业项目也连得起、锁得住，就必须探索工业项目如何去统一形象、统一规划、统一标准、统一流程、统一管理、统一运营。 六个统一，说起来很简单，但要真正落实起来，绝非易事。因此，从一开始，我们就要求自己，在项目的标准化管理方面，下大工夫，做深度的、系统的文章。我也对团队提出了更高的要求，在速度中创造完美，要速度更要完美。 速度意味着你要用最快的节奏去抢占市场制高点，形成规模优势，让长期平均成本降低，让加工制造业企业的产业角色在“变配套为协同”的路上能先人一步，占天时、得先机。 完美是什么意思呢？你不能速度快了的同时，很多问题没有解决好或者落实不到位，就一味地追求大干快上。比如说，与基地战略、市场拓展相匹配的管理机制、产品开发机制、项目运营机制、人才开发机制等都不完善，支撑你快跑的基础都没形成，你跑的越快，可能叠加的问题就越多，这也不行。 想想看，我们想在未来几年内，以500公里为半径，通过自建、收购并购等方式来拓展30个甚至50个基地，需要多少个基地一把手，需要多少的技术管理人员，需要多少配套的东西，这些都不是一件简单的事情。 2012年到2013年上半年，就工业板块而言，与基地建设有关的工程管理是我们的重点，而且它也必将伴随上上集团工业板块“基地连锁”战略实施的全过程。 有人问我，你们提出基地连锁战略固然是一种商业模式创新，但30个还不够吗？还要建50个、60个的？而且，依上上集团目前的发展态势，你们的步子是不是也太快了些？ 这些问题的提出，对我们来说并不突兀，任何一个对自己、对未来负责任的企业也好，企业家也好，都不会拍拍脑袋就做决策。对于实业的态度，我们有两句通俗的话可以概括，一个叫做“坚守主业不动摇”，一个叫做“大路里边找小路”。前者的意思不用说了，很明确，我们要躬耕主业毫不动摇，第二句话说的是，在主业里做细分，大路里边找小路，一步一步来，这么个意思。 因为一直与知名快消品企业持续进行战略合作，所以我们对行业相对有更多的观察、关照和理解，我们相对能更透彻、更明晰地找寻到，上上集团在产业的大背景下，她今天的位置和明天的位置在哪里，我们知道自己从哪里来，要到哪里去，该做什么以及怎么做。 合作伙伴其实就是我们的一面镜子，一个很好的参照。比如说，达利集团，它在全国有19家公司、29个食品、饮料生产基地；伊利拥有五大事业部近百家