(克莱斯勒汽车公司的战略联盟.docVIP

案例9-3 克莱斯勒汽车公司的战略联盟 一、案例简介 克莱斯勒集团（以下简称“克莱斯勒”）是全球第五大汽车生产商戴姆勒克莱斯勒股份公司的一个组成部分。其总部位于美国密歇根州奥本山，主要生产克莱斯勒、Jeep、道奇品牌汽车和Mopar产品。 是全球首屈一指的轿车和商用汽车的生产厂商，旗下拥有一系列享誉全球的著名汽车品牌，如克莱斯勒300C、Jeep Commander以及道奇Charger。2006年，公司在全球销售达到270万辆。 起于20世纪70年代初的世界石油危机给向来盛行生产大型豪华轿车的美国汽车工业带来巨大打击，能耗低、个头小的日本汽车纷纷冲开美国国门，大肆在美国国内汽车市场上横行，不断蚕食通用汽车、福特汽车和克莱斯勒汽车这美国三大汽车巨头的市场份额。 为了学习日本汽车公司在质量管理及生产设计上的经验，1986年，克莱斯勒与日本三菱公司（以下简称“三菱”）合资组建钻石星汽车公司，通过这起横向联盟，克莱斯勒深入学习了日本汽车企业先进的管理理念，并成功运用到其在美国的多家工厂中，获得了巨大的成功。随后，在1990年，克莱斯勒为实现与零部件供应商的紧密合作，发起了旨在降低供应成本的SCORE项目，颠覆了多年来美国汽车工业中生产商与供应商之间水火不容的敌对关系，与供应商结成纵向联盟关系，实现利润共享。通过集合供应商的智慧，不断削减成本，克莱斯勒一举成为美国最具盈利性的汽车制造公司 早在20世纪70年代初，通用汽车公司展开了与日本汽车企业的合作，自1971年以来，他先后与日本五十铃汽车公司和铃木汽车公司结成联盟，共同开发世界汽车市场。20世纪80年代初，通用汽车公司与丰田汽车公司建立了一家新联合汽车制造公司（New United Motor Manufacturing Inc.， MUMMI）。 这场以相互学习为战略价值的联盟一方面让丰田汽车公司学会如何在美国与供应商和工人打交道，另一方面让通用汽车公司学会丰田的及时供应制生产方法。此外，更重要的是，通过这场战略联盟，通用汽车公司得到了丰田高效率制造系统的第一手资料，并把这些经验实施到自己的其他工厂中。例如，双方共同筹建的这家NUMMI汽车制造公司原本位于加利福尼亚佛雷蒙待的一家通用汽车厂里，但很快，在这家汽车工厂里成功运用的多种日本先进管理方法就被通用汽车公司移植到位于田纳西的生产工厂里了。 通用公司联盟的成功让公司成功阻止了自身与日本生产企业间生产效率差距的加大，他们甚至还创造了一个名词“新联合汽车制造化”（NUMMInization）来描述自己向丰田汽车公司学习的成功。 通用汽车公司的成功给克莱斯勒指明了一条重获新生的道路，为了挽救公司，克莱斯勒的高层开始想方设法与外国大汽车公司结成联盟，同谋发展。他们一方面直接与国外汽车生产企业对话，寻找横向联盟合作的可能，另一方面则不断加强与原材料供应商的合作，纵向寻求突破。 （二）拜三菱为师 1985年，克莱斯勒公司与日本三菱公司合资组建钻石星汽车公司（Diamond-star），合作在美国伊力诺斯州生产小型汽车upplier Cost Reduction Effort）。该项目是克莱斯勒在1990年同其最大的150家供应商的一次会议上正式颁布的，其核心内容就是：减少供应商的数量、稳定供应商的利益关系、鼓励供应商更多地参与汽车生产的全过程、奖励供应商的创新活动与建议。克莱斯勒的SCORE所依据的原则是，要在汽车制造商和供应商之间建立信任和更好的关系，一个关键的因素在于成本分担。这一做法的目的在于，同供应商之间形成伙伴关系，产生共同的思维方式。这关系是建立在共担的成本和共享的技术信息基础上的。最大的区别在于，在SCORE计划下，由供应商来决定，在其每年所节省的成本中，供应商自己希望保留多少，又打算以降低价格的形式分配给克莱斯勒多少。通用汽车公司和福特公司要求他们的供应商将所节省的成本完全。在实施开始的头两年，1991年1992年间，节省了17亿美元的开支改革前克莱斯勒公司改革前克莱斯勒的资产利润率低于福特与通用汽车平均2个百分点，改革后资产利润率平均高于上两个公司4个百分点。克莱斯勒一跃成为美国最具盈利性的汽车制造公司。