[会计继续教育之投融资决策中的财务工具与方法.docx

投融资决策中的财务工具与方法（一）主讲老师 胡聪慧第一节? 导言一、投融资决策的内涵公司财务是指制定资金的筹集、运用、分配等决策，以使公司价值最大化。投融资决策以资本为基础，是企业财务活动的核心，也被称为资本运作。资本泛指一切可以带来收益的资源（包括实物资产、货币）。从会计角度看，资本运作体现为资产负债表结构的调整，因此，不妨从资产负债表入手理解企业的投融资决策。公司资产负债表【案例1】德隆的投融资战略——湘火炬隆系概览：德隆作为民营企业，1986年创立于新疆乌鲁木齐。2000年初，德隆国际战略投资有限公司在上海浦东新区注册，注册资本人民币5亿元，是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。截止2003年，公司控制总资产过千亿元。德隆已形成机电业、食品业、建材业、农业、旅游业、金融业等规模投资的行业领域。2004年底公司被破产重整，创始人唐万新被判入狱8年。德隆系掌门人——唐万新1964年，出生于新疆乌鲁木齐市一个支边干部家庭，在兄妹五人中排行最小。1981年，考取华东石油学院（现名中国石油大学）工业经济系，一年半后退学，回乌鲁木齐复读。1983年，考入新疆石油学院。1985年2月底，二次辍学，从此正式步入经商之途。1992年前，唐万新大体上是一个屡挫屡奋、屡奋屡挫的个体户。1992年后，相继成立新疆德隆国际实业总公司和乌鲁木齐德隆房地产公司。2002年，福布斯中国大陆100强富豪排名第27位。2006年，因非法吸收公众存款和操纵证券交易价格罪，被判处有期徒刑8年，并处罚金人民币40万元。曾经的德隆：1987年起，唐氏兄弟先后作过照片冲洗、面条、肥料、电脑、餐饮、娱乐等生意。1992年起他们进入刚刚起步的证券市场，此后以“德隆集团”为核心并购了包括合金投资、湘火炬、新疆屯河等上市公司在内的多家企业。“德隆”曾是亚洲最大的番茄酱生产商，也是国内汽车配件及电动工具最大的出口商之一。德隆的目标是介入5至6个产业。整合一个产业需要50至100亿元，他的设想是在每个产业上至少要收购3家上市公司来保证资金供应。德隆的产业战略思路：以资本运作为纽带，通过企业并购，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，以此重新配置资源，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者。因此，根据这一战略思路，德隆主要的投资力量在于农业、制造业等成熟产业，很少投资高科技产业。他们认为高科技风险大，是风险投资的对象，但不是现金流的提供者和强大产业体系的支撑者，进行整合的空间较小。以湘火炬窥看德隆的大手笔：1997年，受让湖南湘火炬法人股，进入汽车零部件制造领域。德隆的战略直觉和战略认识：汽车零配件行业是中国比较有优势的行业，迟早是中国人的天下，值得进入。所以德隆的产业选择中，要进入汽配行业。单产品的汽车零部件企业没有前途，要做的是一条完整的产业链和系统集成。时间不等人，通过慢慢积累、自我发育、走涵式成长的道路打造出一条完整的产业链，黄花菜都凉了。所以，必须是走并购重组、雷厉风行的道路。盈利模式不能是等候产品利润的分红，而需要把战略价值和产业未来转化为当前的市值增长，以股权增值来启动资金循环。需要国内国际两条腿走路，并购整合国外的汽配产业技术和管理（包括技术人才和管理人才），把国外产能搬迁到中国来，提技术、上管理、降成本、占世界。德隆治下的湘火炬战略：甩开火花塞的产品局限，升级为“大汽配”战略，对国内的汽车零部件行业展开地毯式并购，国际并购积极推进。1997—2000年，湘火炬股价翻了几十倍。以湘火炬为平台的一条资金链开始滚动。不断的并购和注入加产业战略故事的牵引，支撑了湘火炬股价的坚挺。湘火炬神话般崛起，迅速成为了中国汽配产业的领袖和龙头。2000年中国重汽分拆，唐万新敏锐地看到了从零配件环节进入重汽整车的曙光。2002年开始，湘火炬系列收购重庆重汽、陕西重汽、法士特变速箱、汉德车桥等等，闪电进入整车环节。“一条市场化的、渐趋完整的重汽产业链，在德隆的推手下，奇迹般地整合成型，几近仙女下凡。”德隆出事后，湘火炬成了唐僧肉。一汽、上汽、中国重汽、宇通客车、西飞国际、上海电气、三一重工、JP摩根、万向、潍柴等20多家企业纷纷欲收购湘火炬。如果潍柴并购湘火炬：潍柴将拥有从发动机、变速箱、车桥到整车这样一条国内最为完整的重卡产业链，并且控制了整个产业链中盈利能力最强的环节。这是改变中国重型卡车行业格局的里程碑式事件，也是潍柴发展历程上的一次关键跳跃。潍柴动力（谭旭光）香港路演，一出门就股价涨。真实的商业世界：德隆系潍柴＋湘火炬＝中国重卡的黄金产业链潍柴一举成为最具竞争力的行业王者。至此，公司旗下拥有了由潍柴柴