(郭大伟.pptVIP

授课内容 预算及其作用 预算管理的前提及流程 预算管理的组织及其协调 预算管理诊断和制度 预算的编制 预算管理的实践现状及对策 预算控制 预算的定义 预算是用货币或数量表示的未来期间的计划，预算编制人最好是预算实施者或管理者。 预算管理是将企业的决策目标及其资源配置用预算的方式加以量化，以达到企业资源有效配置，实现企业目标，提高生产效率的企业管理活动或过程的总称。 预算在酒店管理中的作用 酒店目标管理的重要手段； 帮助管理者适应不断变化的环境并利用变化所产生的机会，减少投资的盲目性，防范经营风险； 协调各部门之间的关系； 控制饭店经营活动的依据； 评价各责任单位业绩的标准。 酒店业推行全面预算管理的五个层面 郭大伟 第一层面上的全面预算管理 酒店仅仅根据以往的经营数据增加或减少主要经营数据，然后按照一定的比例调整其他各项经营数据，仅仅围绕经营预算而编制预算报告。 它被酒店当作一种简单的成本控制与财务统计分析工具。 第二层面上的全面预算管理 酒店根据以往的经营数据、外部经营环境的变化、自身盈利能力和酒店实际经营情况等因素，科学运用预算编制方法编制经营和资本预算报告，做到事后的总结分析 第二层面上的全面预算管理 对酒店行业外部经营环境应分析 1、所在城市人均工资增长情况和市场消费指数变动趋势； 2、城市流动人口和境外人口增长变化分析； 3、城市规划和地理位置分析； 4、近几年气候变化情况及未来情况分析； 5、所在城市酒店增长情况和价格市场分析； 6、能源价格市场波动趋势分析； 7、客户群分布动态分析等。 第二层面上的全面预算管理 酒店的内部营运能力分析 1、酒店档次、市场定位、客源市场结构及分布分析； 2、营业项目、经营规模及特色分析； 3、项目规模配比及经营能力分析； 4、建筑结构及动能设备数量、功能分析； 5、组织结构和人员编制分析等。 第三层面上的全面预算管理 是在第二层面的基础上，酒店能够结合年度经营目标制定完整详细的年度经营计划体系，紧密结合年度经营计划体系系统地编制经营预算、资本预算、资金预算和财务预算，实现对经营活动全方位、全过程的事前、事中和事后控制和分析 。 第三层面上的全面预算管理 一个完整的年度经营计划体系 年度经营目标、 投资和融资计划、 资本营运计划、 营销计划、 生产计划、 采购计划、 成本费用计划、 组织构建、 人力资源计划 。 第三层面上的全面预算管理 以经营计划为基础来实施全面预算管理，可以使酒店计划、组织、控制和协调等职能一体化，并使各部门目标与酒店整体经营目标保持动态一致，从而将各部门的管理工作联系起来，促进相互沟通与协调，最终提高酒店整体管理效率。 第四层面上的全面预算管理 是在第三层面的基础上，酒店通过不断细化和完善责任体系，通过科学地测算各种标准预算管理参数建立反馈机制、预警系统和绩效考评体系，使各部门或责任中心在预算的执行过程中都能够根据预算目标实现自动自发的自我调节和修正，实现事前、事中和事后的全过程、全方位控制，从而确保酒店各部门或责任中按照既定的经营计划目标和预算标准准确、高效地运行，实现各部门或责任中心的经营预算目标，从而最终实现酒店总体经营预算目标。 第四层面上的全面预算管理 预算责任体系 使其与酒店责任中心划分保持一致，将酒店经营预算指标准确分解到各个责任中心，以此对责任主体经营活动进行约束和规范，清晰地界定各责任主体的权利和职责，从而有利于预算管理落到实处。 第四层面上的全面预算管理 信息反馈机制和预警系统 ＊反馈机制保证将各责任中心预算的执行信息由下至上及时、顺畅地反馈到不同管理层级，然后再由上至下将指令信息反馈回相应预算执行责任中心，在预算执行过程中自动自发地及时修正预算管理的偏差。 ＊预警系统是反馈机制的组成部分，是依托反馈机制而存在的，通过制定预警标准参数、预警等级，计算机系统可根据实际执行结果未超过预算和超出预算的不同程度来分别向不同的管理层级进行相应等级的报警，各管理层级接到报警后根据报警的等级迅速做出反映，及时采取措施避免或修正实际经营与预算的偏离。 第四层面上的全面预算管理 绩效考评体系 通过定期（月度、季度、年中和年终）对预算执行的绩效进行考评和奖惩 ，促使各级管理人员和员工高度重视经营运行期间时时发出的预算执行反馈信息，自动自发地对预算执行差异分析，自动自发地研究制定调整和改进措施，自动自发地贯彻和执行这些调整改进措施，从而达到自动自发地及时修正实际经营活动与经营预算目标的偏差。 第五层面上的全面预算管理 是在第四层面的基础上，酒店将全面预算的实施与其战略目标相结合，旨在通过实施全面预算管理来贯彻落实酒店的战略目标与计划，使战略目标细分成为一个连续经营计划，并融入酒店各部门或责