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业绩评估操作手册 改革实施工作小组 首先，严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应得到实施 例如，采购中心的一个普通的采购人员，他们的考核关系如下图所示： 某些特殊情况，如电器事业部总经办，部门内部层级较少，可简化为二级评估。他的考核关系如下图所示： 从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤，即数据收集、填写表格、开会评议、决策反馈。 业绩评估工作流程和相应职责 考评的材料准备工作应是非常严谨的过程，在此需要加以特别的强调和说明 公正，高质量的业绩评估会议是保证考核流程顺利展开的最重要的步骤 从时间跨度与复杂程度上讲，考评工作包含有三大种类，即月度考评、半年考评和年度考评。 月度考评详细操作流程 月度考评表 月度考评评估会议的召开由人事负责人视具体情况决定是否召开 月度考评详细操作流程举例：采购员 月度考评表举例：采购员 半年考评详细操作流程 半年考评表 半年考评评估会议是半年考评流程中的重点步骤，它由人事负责人主持召开 半年考评详细操作流程举例：采购主管 半年考评表举例：采购业务主管 年度考评详细操作流程 年度考评表 年度考评表（续） 对各人的能力的评估则应依据具体的衡量标准，而非主观判断 年度考评评估会议是年度考评流程中的重点步骤，它由人事负责人召集进行对被考核人进行全面评估 年度考评详细操作流程举例：采购主管 年度考评表举例：采购业务主管 年度考评表举例：采购业务主管（续） 考评结果的公正公平依靠各种保证机制发挥作用，这些保证机制是： 投诉机制自被考核人提起投诉之时正式开始 12月30日 人力资源业务主管 发出年度考评工作开始的通知 步骤一：年度考评启动 步骤二：考评动员 步骤三：数据收集填写表格 步骤四：表格提交 步骤五：评估会议 步骤六：沟通交流 12月31日 部门领导人 部门领导人对本部门全体职员进行年度考评总动员。各直接领导人与下属被评估人充分交流沟通。 1月15日前 直线系统的直接领导人 数据来源：财务中心与信息中心及相关部门的送达；直接领导人的催交。 表格内容：被评估人的年度业绩数据、初步评估意见。 1月15-18日 直线系统的直接领导人 提交对象：相应人事负责人 1月18-20日 相应人事负责人 参加人：直接领导、人事负责人、间接领导人等 会议内容：确定被评估人的最终评估结果，形成决议。 1月20-23日 间接领导人 与被考核人进行面对面直接沟通，告知考评结果，提出改进、培训与发展建议。 时间 负责人 工作内容 年度考核流程必须一丝不苟地执行流程的要求，按部就班全面完成。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 岗位： 在岗人员： 指标 目标 权重 完成情况（分值） 1. 2. 3. 4. 1、 2、 3、 …... 岗位关键业绩指标： 岗位主要职责： 综合考评分值：—————————— 主要成绩、缺点及改进建议： 工作态度方面： 工作能力方面： 工作绩效方面： Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 离岗、转岗、晋升、降级、辞退方面的建议： 1. 2. 3. 4. 1、 2、 3、 …... 改进技能、培训与发展方面的建议： 下年度目标工资水平建议： 直接领导人： 人事负责人； 审批： Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 善于跳出现有的思维范势，不断学习，并经常提出有突破性、拓展性的见解和方法。敢于在工作中开拓和创新，做出在同业中 与众不同的成绩 能在工作中探索新方法并产生一些富有新意的火花，大胆创新，积极应用学到的新知识，具有较好的反思检讨和扬长避短能力 能对事物进行分析，但思维方法单一，不善于从不同角度思考，观念更新较慢，不能提出有创意的看法，创新拓展的能力较弱 不具备创新意识，遇事常常抱着老观念不放，满足于过去的经验和成就，不思变革。对新事物、对更改持怀疑甚至对抗态度 开拓创新能力 姓名： 部门： 职务： 考核 评分等级 项目 杰出 满意