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管理=管+理 什么是真正的管理者？一是要“管”，二是要“理”。 ??? 管的着力点在于塑造人，改变人的态度、技能、知识，管不能简单等同于指挥、命令。“管”到底意味着什么呢？ ??? 1、学会观全局、看大局。就是用望远镜、放大镜、显微镜观企业的战略目标、观事、观人，而不是企业、部门短暂的“和谐”，更不能粉饰太平。 ??? 2、自己要成为大家的榜样。让大家向自己学习，身先士卒、率先垂范。 ????3、和下属打成一片。亲民，包括哪些你不喜欢的，但人品没有问题的人。 ??? 4、知人善用。能把“顺溜”那样难管的人用好，而不是简单地把不好管的人排外或开除。 ??? 5、学会授权授压。会分任务，分而治之。自己只做重要的事情，不做第二重要的事情。把第二重要的事情分给下属去做。给下属制定目标任务是管理者必须具备的能力。 ??? 6、学会激励。学会表扬，赞美是领导必修课题。批评，没到必要的时候，不要暴露自己的凶相；即使要批评，尽量单独进行，万万不可当众批评；批评的技巧宜用欲抑先扬。 ??? 7、学会承担责任。下属没有做好事情，自己承担责任；事情没做好，上司骂你，得自己承受，千万别把责任推卸给下属。 ??? 8、学会宽容。领导人有宽广的胸襟，宰相肚里能撑船，肚量乃心胸也，大度决定事业的高度。 ???9、学会培养下属。今天做企业、管部门、带团队靠单打独斗是不可能成功的，一改“教好徒弟饿死师傅”的旧观念，只有教好了徒弟，团队的业绩才会更好，业绩上不去，师傅的饭碗也不太稳。 ?? 10、学会结果导向。既要关注执行结果，更要关注执行的过程。?心理想着：“请给我结果！”，但要明白执行的五要素：什么事、责任人、完成时间、结果、考核。?考核做两点：完成了怎么奖励，完不成怎么处罚。 ??? ??? 理的着力点在于做事，梳理、排序、改变流程、改变不合理的做法、总结经验教训、调整并完善规则。“理”到底意味着什么呢？ ??? 1、理清战略目标。即理清企业、部门或个人的长期目标、中期目标、短期目标。 ??? 2、理清组织架构。了解组织架构设计的原则；掌握常用的组织架构模式，如多维立体的组织架构、模拟分权的组织架构、企业集团的组织架构；掌握组织架构的设计程序，必须依据企业环境、规模、战略目标、信息沟通而定。读者也可以看看我的两篇博文《企业组织架构不合理的征兆》、《企业组织架构形成的五个阶段》，坚信：你对组织架构有更深入得认识。 ??? 3、理清岗位。把合适的人在合适的时间放在合适的岗位，我偏向于用80分的人做事。 ??? 4、理清绩效考核的量化指标。如人力资源招聘岗位的量化指标有：招聘成本、选拔成本、录用成本、安置成本、离职成本、应聘比、录用比、招聘完成比等。 ??? 5、理清激励机制。建立健全完整的适合企业的绩效考核体系、保障体系。用宽带式薪酬、保险、年金、期权、股权等手段，让员工觉得是为自己干。 ??? 6、理清制度。企业盘大盘强了，用制度而不是靠经理人的魅力管理，制度是劳动关系管理的保障。? ??? 7、理清流程。用流程而不是靠惩罚来确保做事的质量。 ??? 管理其实很简单，你悟透上述道理，明白管理就是让员工快乐工作的艺术，你的职场定会举重若轻，“管理”就是“管+理”。????? 6S推行实务 前言：博主本着“写你所做，做你所写，持续改善”的原则撰写了《6S推行实务》一文，是历史上归纳最全、最简单、最易学的6S管理，学员一看就懂，一学就会。 ? 第一节? 整理 一、含义 将工作场所的任何物品分为必需品和非必需品，必需的留下，非必需的消除。 二、推行目的 改善和增加“空间”；减少作业现场磕磕碰碰事件，以保障安全；清理无用物品，减少误用现象。 三、推行误区 留之无用，丢之可惜；反正是公司的，管它有没有价值，一律丢；昨天已进行过整理了，今天就不重复了。 四、推行原则 三清原则：清理、清除、清爽 五、未做整理或做不好整理的现状 （一）空间浪费。多余的库存和机器设备，使本来就很拥挤的工厂变得更加拥挤。 （二）绩效浪费。多余东西的存在，致使工作人员不必要的动作增加，产生大量的无用功；很难对设备布局和流通方式进行果断的改革和创新…… （三）时间浪费。多余东西过多，使找寻零件和工具的时间过长；取放没有必要的东西，也浪费时间。 （四）资金浪费。多余的东西会占用资金，不但不能创造利润，相反还要支付利息或折旧。 六、整理的推进步骤 （一）你的工作场所（范围）全面检查，包括看得见和看不见的； （二）制定要与不要的标准，区分必需品与非必需品； 表：要与不要基准表 表：非必需品根据使用价值确定处理方法。 （三）清理、清除非必需品，达到清爽； （四）必需品调查使用频度，决定日常用量； （五）每天自我检查、循环整理。 七、整理实施的主要方法 （一）使用频率法 ?（二）价值分析法 ??