管理会议.doc

管理会议 这次由美国次贷危机引发的全球性金融海啸几乎让我们无法生存下去，国外订单锐减，人民币不断升值，简直就会要了我们的命。我们目前迫切需要从管理中找效益。”刘芸一走会议室还没来得及坐下就对她的管理团队强调地说，“在目前最艰难的时期，我希望彭丹能先制定一套行之有效的生产标准，只有这样我们才可以知道生产部门的人员能否有效率地工作，才能知道实际成本与标准成本之间的差异，我们只有从控制成本和提高生产力这两方面做出重大变更，才可能在这次经济危机中生存下来。” “我同意，人们只会乐意花钱购买物美价廉的产品，假如我们的售价具有了竞争力，那么就没有问题了。”行销部经理王大明回应说，“这样就意味着我们需要提高工作效率，狠抓成本控制，也就是说，我们订出的价格要与竞争者相当甚至更低。” “你们说得很对，但那不是一件很容易的事情。我曾经多次尝试过这样去做，但都没有能够成功。”生产部经理彭丹说，她已经陷入了深深的沉思之中。。。。。。。 会议结束后，刘芸决定带管理团队去找她的一位精通财务管理的朋友。 直接材料标准成本 刘芸一走进朋友的办公室，就迫不急待地说：“我非常需要你的帮忙，需要建立一套标准生产成本体系，但我们不知从何下手。”朋友给她们每人端上来一杯咖啡，“好的，刘芸，所谓标准成本是通过精确的调查、分析和技术测定而制定的，用来评价实际成本，衡量工作效率的一种预计成本。也被认为是一种“应该成本”。首先，理想的标准成本往往不切实际，因其提出的要求太高，往往无法做为考核的依据；同时基本标准成本往往因为只有产品的物理结构变化、重要原材料和劳动力价格发生重要变化，或者生产技术和工艺改变才进行修订，但是社会及我们工作的环境变异性实在太大，因此也不宜用来直接评价工作效率和成本控制的有效性。” “是啊！”生产部经理彭丹非常同意的说道，“我们建立的最佳标准应该是‘目前可达成’标准。这种标准提供员工们一个通常预期可达成的明确目标，而且这种标准也显然具有公平的基础，在这基础上来衡量员工任务实际达成与目标之间的差距，督促员工去努力达成目标，具有激励性，从而提高员工的积极性，成为切实可行的控制标准。” “你说的没错，现在我们来对标准成本进行分析，我们都知道产品成本=实际产量×单位产品成本，理所当然，产品标准成本=实际产量×单位产品标准成本，单位产品标准成本=单位产品标准消耗量×标准单价。再把产品标准成本细分到制造产品所需要消耗的直接材料、人工和制造费用，把各项目汇总后就可以确定单位产品的标准成本了。从公式我们可以看出，无论哪一个成本项目，都需要分别确定其用量标准和价格标准。“ 刘芸品了品咖啡，非常专注的听朋友继续讲下去，她已经被这个话题给吸引住了。 “当然，生产部门的责任就是制造产品时，确定需要投入的原料及劳动数量；采购部门的责任就是决定该付多少钱在原料上，而决定付多少工资则是人事部门的责任。”朋友要刘芸拿出去年的相关资料，经过整理财务数据后写下了图1的数字 图1 产品A直接材料实际成本 材料1 材料2 实际价格：（元） 发票单价 2.15 5.12 装卸运输费 0.05 0.18 每千克实际价格 2.20 5.30 实际用量：（千克） 图纸用量 4.00 2.00 损耗用量 0.80 0.90 单位产品实际用量 4.80 2.90 单位产品实际成本：（元） 材料1（2.20×4.80） 10.56元 材料2（5.30×2.90） 15.37元 合计 25.93元 然而刘芸清晰地记得去年材料1和材料2每千克的单价分别是1.95元和4.95元。但采购部门经理李怡却带点委屈地说，供应商今年已将价格分别上调到了2.00元和5.00元，由于今年小订单和紧急订单比较多，造成了紧急订货和小批量订货使得供应商抬高了价格。经刘芸和管理团队的讨论和分析，得出的主要原因是：一、供应商过于单一，缺乏进货竞价体系；二、尽管公司产品的用料比较单一，却没有建立经济批量采购制度，采购随意性