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如何构筑有效的母子公司横向管控  什么是横向战略 横向战略（HorizontaStrategy）是协调相关业务单元的目标和战略，包括协调现有业务单元和基于与现有单位的关联选择进入新产业。横向战略能够而且应该在集团、部门、公司等层次上存在。明晰的横向战略应是集团、部门和公司战略的核心。 什么是横向战略 横向战略是以竞争优势为基础的集团、公司和部门战略的概念，横向战略并非是业务组合管理，它是公司战略的精华。 横向战略是集团公司总部对下属业务单位在目标、政策上的协调统一。在很多集团企业中，长期存在着具有战略重要性的相互关联，识别这些关联以及获取关联所带来的战略性效益是集团公司超越多企业联合体的差别所在。 横向战略的作用 没有明晰横向战略的企业难以顶住始终存在着的使单个业务单元业绩最大化而损害公司业绩的强大压力，尤其是那些有分散决策传统的企业。 横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势来提升集团公司管控水准。 如何制定横向战略 横向战略的制定可以分为识别关联、评估关联和制定横向战略三个步骤： 首先是识别关联，先要科学地鉴别一个公司所属的各经营单位之间实际上存在的或潜在的一切有形的横向关系。在做法上，一步是检查每个经营单位的价值链，看是否有共用各种价值活动的实际而可能的机会。 如何制定横向战略 开始，应该对似乎已存在着的一切横向关系进行鉴别；然后，通过进一步分析，排除那些虚幻的或无实际意义的横向关系。在研究横向关系时，必须对有可能提供作为共用基础的价值活动的具体特征进行鉴别。 如何制定横向战略 其次是评估关联，如果转让专门知识的益处大于转让专门知识的成本，无形的相互关系导致竞争优势。如果价值活动之间有很多相似点，价值活动对有关产业的竞争优势很重要以及公司的专门知识的转让能在物质上增强竞争优势，则转让专门知识就是有益的活动。 如何制定横向战略 最后是制定横向战略，公司如果没有一个鼓励在经营单位之间进行协调和转让技能的横向组织机制就无法成功地发展相互联系。确定合适的经营单位，把它们组成相应的集团和部门以及建立鼓励经营单位的经理人员共事的奖励制度等诸如此类的措施，这些对企业的成功至关重要。 成功案例 格兰仕，可以说是微波炉的代名词，他的产品占据了中国微波炉市场七成多、更在世界微波炉市场占据三成多的份额。然而，在2000年，格兰仕悄然入主空调市场，到2004年，已经成为中国空调出口的冠军。 成功案例（续） 这几年，国内家电巨头们多角化经营之风盛行，既有黑白家电、大小家电之间的相关延伸与多角化，也有进入手机、PC之类的不相关延伸与多角化。有的企业在家电领域内的延伸甚至是为了追求产品系列的完整，好像开一个样样俱全的家电综合商场。 步骤6.1 部署升迁 你的部属小范，表现至为优秀，原本去年你就打算给予升迁。不料，你的上司当时驳回，理由是年资太浅不符合公司升迁〖至少年资〗的规定，而指示你，缓一年再议。一年来，小范的工作表现仍十分优秀，唯独喜欢在办公室抽烟，你的上司已不只一次告诉你，希望办公室不要再有同仁抽烟，而你却忘记向同仁传达此事。不巧是，上司前一阵子，撞见小范抽烟，听说当时脸色很不好看。这次升迁建议案，你已决定推荐小范。一大早，上司打电话给你，表示要与你谈小范升迁案，你如何与上司讨论？ 步骤6.2 名至实归 你的上司对小范抽烟之事，的确有点不悦，但他更指出小范在做人处事方面若干缺失，他表示，如果小范没有这些缺失，那他的升迁绝对是名至实归。面对上司此一说法，你会： 步骤6.3 大打折扣 上司尽管核批了小范的升迁案，但却比你原先的建议，打了不少折扣（如：你建议升六级，却只升一级），当上司告诉你此一决定时，你会： 步骤7.1 职务代理 前阵子，你的上司出差，指派你为职务代理人。而在代理期间你参加某项部门协调会议，在会中你遭遇了一个紧急又重要的情况，与会的主管均希望你的部门能立即承诺配合事项。你一时无法与上司联络上，只好打电话给部门内与此事有关的同级主管商量。他表示，此事尽管届时仍有困难，但原则上是可行的。上司出差返回的当天，他从这项会议记录上知悉此事，立刻找你询问，为何做出如此决定？你会： 步骤7.2 成败责任 上司对你的解释似乎仍不甚谅解。他表示：这部门由他负成败之责，你如此轻率做出承诺，我们有可能做到吗？此时，你会： 步骤7.3 前车之鉴 又隔了一阵子，某天上司有事无法参加例行的干部会议，他仍指派你代表出席。基于上次事件你于会