TOC-Theory_of_Constraints_约束理论..doc

Theory of Constraints (TOC) 约束理论 Michele Zhang Lean Consultant/Trainer adidas Sourcing Limited Guangzhou Representative Office Continuous Improvement dept. ~ N. Asia  约束理论定义和作用 TOC 的五大核心步骤 TOC平衡排程方法 约束理论的基本准则和主要衡量指标 约束理论的应用及阻力  你们公司的目标是什么？  企业的目标只有一个： 现在和将来都赚钱 To Make Money Now and in the Future  工厂每个月的产能是多少？ 什么使你的产能只能是这么多??  到底哪里出错了?？ 原定的计划期常常不能得到满足 在需要时资源常常不具备（即使答应） 生产更多的或添加更多的项目带来不断的压力 必要的东西不能按时提供（资料，规格，材料，设计，授权等） 优先事项方面的争执 超预算 有太多的变化...  TOC（约束理论）强调必须把企业看成是一个系统，从整 体效益出发来考虑和处理问题，它的基本要点是： 企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是在 当前和今后为企业获得更多的利润 一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束  TOC是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管 理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过 程中存在着哪些制约因素，并进一步指出如何实施必要的 改进来消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。  TOC以“系统办法”来克服这些制约因素。 TOC 关注于几个关键因素，真正影响/控制的生产力系统 的因素，而非试图控制所有的要素。 约束存在的形式： 物质型的：市场、物料、产能、资金等 非物质型的（也叫策略型约束）：后勤、质量保证体系、企业 文化、管理体制、员工行为规范等…  任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个 系统的强度就取决于其最弱的一环， 这就意味着,不管你付出多大的努力去改善,能看得出的是系统的 有效产出决定于资源链上的薄弱环节  系统的有效产出决定于资源链上的最薄弱 环节 系统一般定义一些相互关联和相互依存的 组成部分或过程的一个集合，这些组成部 分或过程采取一致行动，有目标性的将某 种投入转换成产出.  TOC以一套解决约束的流程，用来逻辑地、系统地回答 以下为任何企业改进过程所必然提出的三个问题： o 改进什么？（What to change?） o 改成什么样子？（What to change to?） o 怎样改变？（How to cause the change?）  约束理论目前已应用到包括盈利和非盈利机构。 例子：美国福特汽车公司的电子部： 生产时间 (由发放物料至产品付运)实施改善计划之前： 10.6天 ; 实施JIT两年后：8.5天 ; 实施TOC一年后：2.2天 。 客户满意率提升了75%; 反应及学习速度快了三倍; 能腾出超过20%厂房面积，供引进新生产线之用; 设备的投资减少25%; 安排生产排程，由16天减至5天，再减至1天。  约束理论--三个重要概念 任何系统我们可以把它视为链条网,系统的弱点就是这个链条的薄弱环节, 约束 一个项目想要使产品迅速通过系统,必须考虑“约束”的因素. 我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高 系统的产出,提高盈利.  1.识别系统存在的制约 2.决定挖尽制约因素潜能的办法 .企业的所有其他活动服从于 第二步中提出的各种措施 4.采取措施突破约束，使第一步中的 约束环节不再是企业的约束 5. 回到步骤一，不要让人的 惰性成为新的约束  聚焦五步骤的直接表达法 目标：羊群尽快回家 第1步：桥 第2步：挖尽桥的产能（让羊群排队， 大羊背小羊…） 第3步：迁就桥，拉绳、羊排队、羊爹 驮小羊、跑步全速过桥 第4步：突破桥的产能，拓宽桥或在桥 两旁架上新钢板 第5步：检视桥这个约束是否已解决， 回到第一步  识别系统存在的约束  内部 流程的约束 机器