海尔全面质量管理-1.ppt

将要过去的20世纪是生产率的世纪，将要到来的21世纪是质量的世纪。 ——朱兰博士 20世纪：着眼于产量和生产效率，是粗放型增长 21世纪：着眼于质量和所产生的效益，是集约型增长 定义 核心特征 内容(组成要素） 实施要求 基本方法 内容（组成要素）： 全面质量管理注重顾客需要，强调参与团队工作，并力争形成一种文化，以促进所有的员工设法、持续改进组织所提供产品/服务的质量、工作过程和顾客反应时间等。 　　 全面质量管理由结构、技术、人员和变革推动者四个要素组成，只有这四个方面全部齐备，才会有全面质量管理这场变革。 实施要求： 树立大质量概念 遵循现代质量管理原则 以顾客为中心 强调最高管理者的质量管理责任 确立和实现明确的质量方针和目标 以人为本，重视员工培训和激励 建立运行有效地质量管理体系 实现全过程的控制 不断地进行质量改进 遵循螺旋上升的PDCA循环的工作程序 灵活运用有效地质量管理的技术与方法 认真评价和控制质量成本 基本方法： 四个阶段 （PDCA循环）： —计划（plan） —执行(do) —检查（check） —处理（act） 1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂。当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。张瑞敏是到农村大队借钱，才使全厂工人过了一个年。 1985年，张瑞敏从消费者的信中发现了产品存在的质量隐患，为了真正唤醒员工的质量意识、市场意识，“砸冰箱”事件成为海尔历史上强化质量观念的警钟。 1986年，原西德驻华大使裴培义先生从北京专程到青岛电冰箱总厂考察。工厂紧张有序的工作状况使裴大使十分佩服年轻的厂长张瑞敏。 海尔集团由于产品质量过关，海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮打响，市场出现抢购现象。张瑞敏分析了当时电冰箱市场品种繁多，竞争激烈的形势，提出了“起步晚、起点高”的原则，制定了海尔发展的“名牌战略”。 第一步：树立出质量观念： ——“砸冰箱”事件 许多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是对“砸冰箱”之后发生的事，却知之甚少。当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，最“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。 但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构成机制。 第二步：质量零缺陷 ——下道工序是客户 传统的观点认为，质量管理的目的是把错误减至最少，这本身就是一个错误。应该努力的目标是第一次就把事情完全做好，也就是达到“零缺陷”的目标。如果第一次就能把事情做好，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以完全避免，生产成本也会大大降低。 为了提高产品质量，张瑞敏提出“下道工序是用户”，依靠“三检制”（自检、互检、专检）对生产过程进行质量控制，同时开展群众性的质量控制小组，强化职工的自我管理意识。不仅如此，海尔还采取了形式多样的竞赛活动，如质量擂台赛等，提高员工的质量意识。 高标准，严要求——质保体系、产品国际认证 在国际上，海尔为自己制定的指针是：“要在国际市场上取胜，第一是质量，第二是质量。第三还是质量。” 在家电质量方面要参加国际比赛，必须取得三项资格： 一、是质保体系——取得ISO9001认证； 二、是产品国际认证——取得德国VDE、GS、TUV，美国UL,加拿大CSA等认证； 三、是检测水平必须达到国际认可，如加拿大EEV、CSA等能效认证，美国UL用户测试数据认可。而这三项资格海尔都拿到了。 6S脚印意义： 每日总结：班前班后，班长带领大家进行工作批评与要求。在“6S”大脚印上，工作中有失误者对失误之处进行检讨，优秀员工在脚印上讲述自己的经验。 实行6S脚印管理后，在生产现场可以随处看到工人在流水线停线间隙，抓紧时间清扫工作现场，排除安全隐患。 每一个新设岗位或者安排新手上岗时都要经过上岗培训并进行考核，考核通过才可拿到上岗证，对设备进行操作。 车间内随时都有安全巡视员，每天都有现场通报，对安全隐患及时通报、处理。 6σ（表示标准差）计划：近年来兴起的一种质量管理办法，它通过统计数据测量产品接近其质量目标的程度，通过减少