组织的结构_部门化课件.ppt

序 言 本篇首先阐述了管理结构的概念，影响因素,基本构成,流程型结构等，然后讨论了管理结构的类型及组织的生命周期，最后介绍了学习型组织的概念与特征。 第三篇围绕以下章节展开： 第四章 组织的结构 第五章 组织结构的演化理论 第六章 学习型组织与知识管理 组织的结构 第四章 第一节 组织结构及其重要性 第二节 工作设计 第三节 工作单位与部门的组建 第四节 多层次结构 第五节 责权分配 第六节 协调与整体化 第七节 流程导向型结构 第一节 组织结构及其重要性 组织结构就是指把工作进行精确分工，然后在分工基础上进行协作以完成工作目标的种种途径。 在现代化组织里，实行精确的分工和严密的协作是组织生产和各项业务活动的客观要求。 组织结构及其重要性 坚持统一领导下的分工负责和密切协作，是组织管理中的一条重要的基本原理。 图4－1勾画出组织结构要素间的关系：工作设计、形成部门、建立层次结构、分配责权、协调与综合。 工作设计 形成部门 建立层次 分配权责 协调活动 区别地位 第二节 工作设计 组织结构的第一个要素是给人们设计（规定）工作内容，以便使工作者与管理者了解组织上对他们的要求是什么。 工作专门化 工作专门化就是将工作划分为若干部分，分别 交给各个专门人员去完成。 分工与专业化最大的优点是提高劳动生产率。 专门化也有缺陷，工作的专门化必须适度。 各种专业化的方法 四种专门化工作的设计： 工作轮换 扩大工作范围 丰富工作内容 使用工作特色 工作特性法 此法是根据“工作特性原理”给工作者设计工作内容 （详见图4－2）这种原理将工作重点放在以下五个方面： 技能多样化——工作的多样化； 工作鉴定——工作者所作工作部分在整个工作中的 重要性程度； 工作重要性——所感觉到的整个工作的重要性； 自主性——工作者在完成工作中所经受到的控制程度； 反馈——工作者感觉到所做工作的好坏程度。 设计工作组的工作 组织上不再针对每个工作者设计其岗位工作内容，而是给一个小组的工作设计工作内容，然后在小组中自行选择和分配各个工作者的工作内容。 自我管理小组 工人管理小组 质量小组 第三节 工作单位与部门的组建 在组织选择与设计好生产业务过程及各种工作岗位后，就需考虑如何将这些工作岗位构成工作单位和部门，以便进行有效管理。 部门化的形式可以按职能（功能）、产品、客户和地区组建。 图4－3是各种部门化的示例（这里以计算机公司为例）。 部门化的常用形式（按职能） 部门化的常用形式（按产品） 部门化的常用形式（按用户） 部门化的常用形式（按地区） 部门化的基本形式 职能部门化 产品部门化 顾客部门化 地区部门化 职能部门化 这是一种最简单而又便于协调的形式，新建的小企业或经营单位大多采用这种部门化形式。这里将其相同职能的工作岗位安排在同一个部门之中。 这种组织形式的缺点在于：决策慢，职能部门要由整个组织负担其经费，往往易造成机构臃肿、费用大，而其业绩却不易计量、考核。 产品部门化 产品部门化系将工作按产品或产品系列组建部门。 按产品部门化有利于进行综合协调、加速作出决策和易于评价一个单位的业绩，也便于对其下属各工作单位的业绩作出评价。它可以更快地对环境变化作出反应。 顾客部门化 这种部门化是按照特定的顾客或一类顾客建立工作的部门。 这种部门化的最大优点是可以按照特定的顾客建立部门以适应他们的特种需要。 地区部门化 按地区建立部门，将以服务的地区作为分工和组织部门的基础。 多种部门化形式的并用 复杂的环境因素，加以不同的层次和不同的领域均有其不同的要求，因而组织分工和建立部门不能强求划一，允许根据具体情况和特种需要，采用不同的形式。 必须区分组织中两种不同的管理职能岗位和管理部门。 图4－4说明一个大公司在不同层次中使用多种部门化的形式。 职能部门化与生产（业务）指挥系统（2） 这一个自上而下的垂直指挥系统，负责整个组织的指挥与协调，在国外称之为直线系统。 这些部门的管理人员有别于生产指挥系统的人员，更多地从事分析、决策咨询、服务、信息等工作。国外把这些部门的管理人员视同军队中的参谋人员。 第四节 多层次结构 当在组织中建立了各级部门之后，需建立上下级报告网络系统。这便构成了多层次结构。 层次组织结构具有以下两个目的： 规定哪个岗位应对哪些工作负责； 规定不同岗位所应具备的权力。 建立多层次结构必须确立指挥链（权力链）和确定所需的管理辖度。 指挥链 指挥链是一个组织中从最高领导层贯穿到最底层的操作层的权力线（权力链）。 管理辖度（1） 管理辖度是指受管理者所直接管辖的下属人数。 管理辖度的大小取决