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信息技术在企业业务流程重组中的角色 【摘要】业务流程重组是一门已经做了广泛的研究和拥有许多方法论的学科。但在这些方法论中缺乏一种结构化的方法。在本文中我们将学习和了解业务流程重组的意义和发展过程以及信息技术在BPR中的作用和意义，分析企业业务流程重组失败的不同的原因，然后提出在任何大型组织顺利实施BRP的一些建议。 【关键词】业务流程重组方法，改进，组织变革，信息技术 业务流程重组简介 20世纪90年代以来，业务流程重组（BPR）已被广泛应用于许多行业。许多企业通过重组他们的业务流程而取得成功。 BPR运动在美国开始，然后蔓延到欧洲，亚洲和世界其他地区。 业务流程重组（BPR）是组织内部的工作流程和过程的分析和设计。 首先，业务流程是在重新设计了许多事态发展和管理的基础上，为了达到规定的业务成果（依据整体业务目标和远景）而执行的一组逻辑相关的任务。例如，跨职能的团队，由于其能够从重新设计单独的功能任务到完成跨职能的流程的整合而倍受欢迎。此外，最近许多管理信息系统开发的目的是整合大的业务功能，如企业资源规划（ERP），供应链管理（SCM），知识管理系统（KMS），人力资源管理系统（HRMS）和客户关系管理（CRM）。 BPR已经逐渐成为帮助企业显著削减运营成本，改善客户服务的一种私有方法，并帮助企业成为世界级的竞争者。重组的主要推动力一直是先进的信息系统和网络的持续发展和部署。而且，通过这些技术去支持企业创新的业务流程比改善企业原来的工作方式更能使领导组织越来越强大。这是一个重新设计的工作方法，以更好地支持该组织的使命，并降低成本。重组立足于从该组织的宗旨、战略目标和客户需求出发的一个高层次的评估。 在这个基本的框架内评估的任务和目标，即组织的业务流程重组的重点是治理的步骤和程序，以及资源如何被用来创造产品和服务，以满足特定客户或市场的需求。作为一个结构化的跨越时间和空间顺序的工作步骤，业务流程可以分解成具体的活动，测量，建模，提高。它也可以被完全重新设计或完全消除。重组识别，分析和再设计组织的核心业务流程，取得了巨大的改进，目的是改善关键性能指标，如成本，质量，服务和速度[3]。 BPR指出，一个组织的业务流程通常分散成包含特定功能的子流程和任务。在许多情况下，整个过程中的整体执行并不是一个人负责的。重组认为，子流程的性能优化可能会导致一些好处，但不能显著地改善过程本身，所以从根本上讲该进程还是效率低下和过时的。出于这个原因，重组注重把重新设计的过程作为一个整体，以实现组织和他们的客户的最大利益。 业务流程的定义 达文波特及斯福特（1990年）的业务流程定义为“一组逻辑相关的执行的任务，以达到规定的业务成果。”一个过程是一个结构化的、测量的一组旨在为特定客户或市场产生一个指定的输出的活动。这意味着对组织内完成工作的高度重视。在他们看来过程中有两个重要的特点：（I）他们的客户（内部或外部），（ii）他们跨越组织界限，也就是说，它们贯穿于组织之间的子单元之中。确定组织中的业务流程的技术之一，是由波特和米勒（1985）提出的价值链的方法。 流程通常有确定的起点和终点，接口和组织单位的参与，而高冲击的过程应该有流程负责人。流程的例子包括：开发新产品，向供应商订购商品，创造一个营销计划，处理和支付保险索赔等[3]。 （二）背景及发展 1990年，迈克尔·哈默，前麻省理工学院（MIT）计算机科学教授，在“哈佛商业评论”上发表了一篇文章，他声称管理者面临的主要挑战是消除非增值工作，而不是使用的自动化技术。声明含蓄地指责经理，一直专注于错误的问题，即把一般的技术，以及更具体的信息技术主要用于现有流程的自动化，而不是用它作为非增值的工作过时的推动者。 哈默的要求很简单：大多数正在开展的工作不能增加任何的顾客价值，那么这个工作应该被删除,而不是通过自动化加速。相反，企业应该重新考虑他们的流程，以实现客户价值最大化，同时最大限度地减少对资源的消耗，而提供他们所需要的产品或服务。由托马斯·H.达文波特和J.斯福特提倡的类似观点刊登于斯隆管理评论（1990）。 哈默的主意，公正的审查公司的业务流程，迅速被数量庞大的公司所使用，这些公司都在努力重建竞争力。即使是公认的管理思想家，如彼得·德鲁克，汤姆·彼得斯，也接受和倡导BPR可以作为一种新的工具（重新）在一个动态的世界取得成功。在随后的几年中，越来越多的出版物，书籍和杂志文章，是专门关于BPR，许多咨询公司抓住了这一趋势，并开发BPR方法。然而，批评家们也很快指出，BPR是一个非人性化的工作方法，加强管理控制，并被用于证明裁员（减少劳动力）是合法化的。这被认为是一个在不同的标签下的泰勒制的重生。 尽管有这样的批评，但是重组的步伐还是不断加快，到1993年，