(沟通培训.ppt

* * 如何判断处在哪个阶段 看针对什么事情？什么标准？ 通过中线判断其会？还是不会？（没有证据表明其会之前，都可以判定为不会） 判断其意愿高还是低？ Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. * * 发展阶段 案例分析 过去两星期内，与你同属工程部门的一位同事至少来找过你三次，和你讨论他的新项目。虽然他声称该项目进行得很顺利，但你觉得他常来找你显示出他缺乏自信。你从其它客观的消息来源得知该项目进展良好。 D3 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. * * 发展阶段 案例分析 由于客户群的扩展，你的部属要你考虑对他们工作进度表做些改动。这些改动听起来很有道理。他们的工作能力都很强，而且共事愉快。 D4 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. * * 发展阶段 案例分析 你的朋友兼同事来找你帮忙，他对他的工作似乎毫无头绪，不知该怎么做。他的工作成效远在标准之下，你俩都清楚他有失掉这份工作的危险。虽然他很灰心，但还是想很快地做些补救。 D2 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. * * 发展阶段 案例分析 你手下两位必须共事的经理彼此合不来。过去，他们一直都没有建立同事间应有的人际关系，他们花很多时间在找寻对方的差错，而不是尝试去化解分歧。他们的冲突已深深地影响到团队的工作表现。 D2 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. * * 发展阶段 案例分析 你请一位资深的部属接受一件新工作。他过去的工作表现一直很出色。你指派给他的这件工作对于整个部门的未来有非常重要的影响。他本人对接手这件工作感到兴奋，但是由于缺乏相关的信息，使他不知道该如何开始进行。 D1 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. * * 发展阶段 案例分析 张先生在过去的四年中担任某县营业部经理并且荣获先进经理的称号。为改变其它县营业部的经营不良的现状，八个月前他被市分公司领导调到该县营业部担任经理。张先生到任后进行了稳步的基础改进计划，但是市公司在电话中对于张经理工作效率表示不满，希望他能够尽快达到市公司的经营指标，领导随即挂了电话。张经理感到有些不安。 D3 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. * * 二、弹性（灵活性） 灵活使用不同 领导型态的 能力 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. * * 领导者三种领导行为 指导行为 支持行为 授权行为 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. * * 指导行为 指导行为就是领导者 告诉下属做什么，何时以及如何做 明确界定领导者与部属的角色 密切关注部属的行为表现 单项沟通，该做什么，何时做，都是领导说了算 Evaluation only. Created with Asp