(绩效考核案例分析.ppt

CASE1 斯维特沃特大学秘书人员的工作绩效评价 人物：温彻斯特副校长 任务：改进秘书人员工作绩效评价系统 原绩效评价系统： 1、管理人员填写绩效评价表。该表是由原秘书委员会制定，使用用的是图尺度评价法。 出现的问题 2、绩效评价结果与年底的工资晋级直接联系 优秀——最高工资晋级 良好——较小的工资晋级 其他——标准的补偿生活成本的工资增加 出现的问题 出现的问题： 1、填写评价表时 不同管理人员对绩效标准的解释不同 不同管理人员对待填写表格和监督雇员的负责任程度不同 2、与工资晋升直接联系时 第一年，一些秘书人员愤然离职。 此后，许多管理人员将秘书人员工作效率一律定位“优秀”，确保他们得到最高一级的工资晋级，以降低雇员流动率。 副校长温彻斯特的改革 措施：要求每一位管理人员下属的秘书人员及勤 杂人员中，只能有一半的人能够被评定为优 实质：强制要求对下属秘书人员的工作质量进行 等级排序 效果：引起管理人员和秘书勤杂人员的广泛抵制 管理人员——害怕他们的秘书人员会跳槽 秘书人员——认为新的工作绩效评价系统不公正，剥夺了每一位秘书都能获得最高工资晋级的机会。 工商管理学院专家给温彻斯特咨询建议 用来对秘书人员的工作绩效进行评价的表格总的来说不起什么作用。比如“优秀”和“工作质量”本身含义就是不清楚的。结果导致大多数管理人员对每一项评价指标的含义也同样是不清楚的因此，他们建议用另一种表格来代替。 不再强制性要求管理人员武断地将下属秘书人员中的一般评价为“优秀”等级以下。因为这种做法实际上是不公正的。 要想使所有管理人员都严肃认真地对待工作绩效评价，就必须停止将工作绩效评价结果与工资晋升直接联系在一起。 副校长温彻斯特的疑惑 用新的评价表格取代老的评价表格看来很实用，可他仍对图尺度评价法的有效性持怀疑态度。 停止工作绩效评价结果与自动的工资晋升联系听起来不错。但是，如果工资晋升不建立的工作绩效评价基础上，又该建立在什么基础之上呢？ 他开始怀疑两位专家的建议是不是仅从象牙塔理论中得出！ 问题： 1、你认为两位专家的意见是否能够确保大多数行政管理人员都正确地填写工作绩效评价表格？ 为什么可以？ 或为什么不可以？ 你认为还应当采取其他一些补充措施吗？ 2、你认为温彻斯特放弃使用图尺度评价法，用其他 的评价工作是否更好一些呢？ 3、如果你是温彻斯特，那么你准备为秘书人员建立 一种什么样的工作绩效评价体系呢？ 绩效考核中可能出现的问题 1、事前没有告诉被评价者怎样做才能得到良好的绩效评价结果 2、实际评价过程中采用的评价方式或评价程序有问题 3、面谈——反馈过程中的问题 （1）评价绩效标准不明确 描述语言界定评价要素 （2）评价者的失误 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 评价者个人偏见 （3）反馈中的问题 反馈不良 消极的进行沟通 工作绩效评价数据的使用有误。 评价方法 1、图尺度评价法 绩效构成要素；工作绩效等级。 2、交替排序法 挑出最好的 雇员和最差的雇员，交替进行。 3、配对比较法 将每位雇员的评价要素依次与所有雇员做比较。 4、强制分布法 提前确定按照一种什么样的比例将被评价者分布到每一个工作绩效等级上。比如默克公司： 优异 5% 优秀 15% 高标准 70% 有改进余地 15% 不令人满意 5% 争论：评价绝对绩效 or 相对绩效 评价方法 5、关键事件法 （补充） 非同寻常的好行为 eg.为工厂建立新的生产计划；上个月指令延误率降低了10% 非同寻常的坏行为 eg.上个月原料库存成本上升了15%；C部件的订购短缺了30%； 6、描述表格法 主要目的在于帮助雇员改善工作绩效水平。 7、行为锚定等级评价法 将关键事件评价法和量化等级评价法的有点结合起来。 对某一工作的每个关键事件建立评价等级。 8、目标管理法（MBO） 与每一个员工共同制定一套便于衡量的工作目标 定期与雇员讨论目标完成情况 一家之言：CASE1分析 明确了评价指标的含义，具有一定效果。但不能保证管理人员正确地填写绩效评价表格。 管理人员，害怕秘书人员敌对情绪和流失率； 存在偏松倾向，给所有秘书人员最高评价。 更换排序型评价工具，如交替排序法、配对比较法 由于学校实际困难是，经费预算不足，要限制提升最高一级工资。 也可搭配使用强制分布法，使用过程中需注意一些因素。 斯维特沃特大学的绩效评价系统不完善。 （1）绩效评价标准必须得到秘书人员的认同。也就是