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咨询式培训(2010-04-22 15:38:36)转载▼标签：杂谈分类：培训路上前几天有一个培训，我是主讲老师。按照惯例组织者先要上台把讲师做一番推荐，这次的主持人也不例外，先是不吝辞藻的对我进行了一通表扬。听得我是津津有味、洋洋自得；不过最后主持人却突然话锋一转，说了一句耐人寻味的话：“对于培训，我们也不要寄予过高的希望，只要其中一句话、一个观点能引起我们的深思，对我们的工作有帮助，这次培训就算值了。”说完这句话，主持人信步走下讲台，剩下我一个人站在台上郁闷的发愣，心想：老兄，你不是为了给我减压吧？其实这句话已经不是第一次听到了，从自己还处于被培训阶段的时候，这句话就经常的被人说起。而且很多时候事实也的确如此。甚至一句话都没记住的培训也不鲜见。从偶然间跨入培训这个行当开始，和培训打交道的时间已经有五年了。细细算来，自己讲的课也应该有几百场了。这五年间算是对培训有了一些初步的认识。虽然算不上门清，但是说初窥门径应该也不为过。如果有人问我这五年中，对于培训还有什么的困惑的话，那么我会毫不犹豫的回答：肯定是培训如何落地的问题。这个问题的俗称就是：理论如何转换为实践。这几乎是所有的老板、HR、培训经理们最头疼的问题了，银子花出去了，却只听了响。找谁说理去啊？为什么培训落地如此之难？如果不能落地，还要培训干什么？为了解释这个问题让我们先看看培训行业的两组统计数据：第一组是关于培训残留率的，这组数据统计了学员通过不同方式的学习之后的第15天，到底还能记住多少东西：不同学习方式的15天留存率统计表：读书听讲看别人做听与看互动教别人10%20%30%50%70%95%上表清楚的告诉我们，如果你只是被培训的话，能记住的东西也就是20%。请注意，上表是指记住的东西，不是指会应用所学知识，在记住和应用之间还有一个巨大的鸿沟呢。再看第二组数据：培训中的信息的衰减漏斗模型老师想表达的老师实际表达的学员听到的学员理解的学员记住的学员可以做到的100%80%60%40%20%低于10%这个表和上个表的结果一样，如果只是听一听的话，学员能记住的也不过是20%。这两组数据都令人沮丧，不过更令人沮丧的是，即使记住的那一点点东西，如果没有后即的措施，也永远无法跨越理论与实践当中的那道鸿沟，简单的说就是：学了也没用。这是老师的责任吗？似乎不是，老师在台上已经声嘶力竭了，不可谓不卖力。这是学员的责任吗，应该也不是，学员在台下已经是绞尽脑汁了，不可谓不努力。如果既不怨老师，也不怨学生，那么，问题到底出在哪里？要说清楚这个问题，我们还要从两个层面说起：组织层面和个人层面先说组织层面，首先让我们看看，大部分公司的培训都是如何组织的：整个过程往往是相关部门提出培训要求，人力资源部做相关调研，并寻找合适的老师，之后把员工纠集起来，填鸭式的一通教育。最后问问员工有没有收获，等员工齐声喝彩后，立马结案。本次培训算是圆满闭幕。这就是整个培训过程了。这种组织模式看起来好像没有什么错，但是细细想来就会发现，这种方式有一个致命的问题：它是以培训组织者的‘组织’结束作为终点，而不是参加培训的学员的‘会用’作为目的。而如果以‘会用’作为追求的最终目标，那么培训授课的结束绝对不应该是培训的结束，恰恰相反，它应该是培训的开始。如果按照这种思路，培训之后应该还有很多事情要做。才能保证最终的培训效果，从我们的研究来看，对于一个组织来说，以下四件事情是应该也是必须要完成的，我们管它叫培训的‘组织四原则’下面我们就以销售培训为例，来说明一下‘组织四原则’在企业中是如何实现的。原则一：工具使用所谓落地，很重要的一个方面就是让员工改变旧习惯，形成新习惯，没有新习惯的形成就谈不上真正落地。不过要形成新习惯，就需要有强制性约束，而工具对于形成强制性的约束具有非常重要的意义。比如，我们培训了两天的《顾问式销售》，在接下来的时间里，我们就需要强制性的要求员工填写：《客户全貌表》、《客户需求剖析表》、《客户ROI测算表》等等，接着要求员工按照前、中、后期的《客户商机评测表》逐项对手里的项目进行打分，最后形成自己的《项目SWOT分析表》。这些就是工具的实用。起初，学员会很不习惯，甚至很抵触，因为这样做不但增加了他们的工作量，更重要的是使销售由‘私有’行为，变成了‘公司’行为。自己失去了某种自由度。不过，从我们的观察来看，这种行为如果能坚持‘强迫’三周左右的时间，就会逐渐变成一种员工的自觉行为。因为这些工具切切实实对他们有帮助，即改变了他们的不良习惯，又促使他们进行更细致、更科学的思考。虽然增加了工作量，但是却带来了可观的收益，学员自然乐意接受。很快就有的当初的被‘强迫’，变成了自觉自愿。不过要做到这一点，有两个前提不可或缺，那就是管理者的支持和工具的有效性。前者是外部的拉动力，后者是内部的自驱力。没有外部的拉动力，人