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品牌管理课程 论 文 院 系 专 业 班 级 学生姓名 学 号 任课教师 2012年 10 月 25 日 李宁企业的品牌管理问题 一．品牌定位方法 李宁的品牌重塑，需以竞争为导向重新定位自己。 现如今李宁在走下坡路。虽然借到了奥运会的东风，期间频频出招，仍解不了其品牌危 机。近3年李宁品牌定位的方向性错误，为现在的危机埋下了祸根。“90后李宁”不仅没有重塑李宁，反而成为李宁品牌的发展障碍。 “90后李宁”定位于年轻的16～23岁群体，为什么不能够成功？因为李宁并没有解决当年轻人面对耐克、阿迪达斯等品牌时，他们不选择耐克、阿迪达斯而选择李宁的问题。 2008年北京奥运会之后，耐克、阿迪在中国逐渐壮大，其品牌定位从高端的“小众”市场转变成寻常百姓的“大众”市场，消费人群这几年一直是往下延伸，向高中生和年轻白领倾斜，成为年轻消费人群的拥趸。反观李宁，其消费人群，其实是以70后的中年人居多。“90后李宁”恰恰脱离了李宁原有的客户群基础，导致多年的基础被打掉了。品牌定位一旦脱离了企业已有的客户基础，就会有很大的危险。 从今年李宁在市场上的表现来看，品牌定位的失策，给它带来糟糕的市场业绩。李宁现在的状况是两头夹击，身份尴尬。 一方面，在高中生和年轻白领的消费人群中，大家可以观察到的一个现象是，一二线城市的大部分消费者会毫不犹豫地选择耐克、阿迪。像三四线城市，经济条件较好的，也会选择耐克、阿迪。而经济条件一般甚至较差的，他会选择安踏、特步这些品牌。因为安踏、特步这类品牌的结构性成本较低，而李宁的定价是偏高的，使得他原本的中低端人群会被安踏、特步等国内品牌给切割掉。 李宁2011年的账面数据不会好看，与竞争对手相比，更为惨烈。在中国市场，耐克、阿迪2011年分别实现销售收入20.6亿美元、12.29亿欧元，同比增长为18%、23%。李宁2011年销售收入为89.29亿人民币，同比下滑5.6%。而作为体育用品市场的第三集团，安踏的2011年营收达到89亿人民币，与李宁相当。去年中国本土五大体育用品商安踏、特步、361度、匹克、李宁的净利润分别为17.3亿、9.66亿、11.33亿、7.8亿、3.86亿，李宁垫底。 竞争力下降、净利润率急剧下滑，李宁面临的问题可能继续恶化。“90后李宁”这个方向如果继续下去，李宁的盈利能力会掉得更快，库存压力持续增加。更糟糕的是，经销商的信心、整个团队的士气，都会持续地消泯。 定位的本义是针对竞争对手，确立更优位置，然后企业所有资源、运营要围绕这一点去配置，从而创建出品牌的竞争优势。 但在中国的环境下，李宁的竞争对手耐克、阿迪，显然不存在中老年为其主要消费人群的状况，“90后李宁”并不能重新定位竞争对手。李宁摆脱当下困局的出路在于，针对耐克、阿迪等市场领导者，确立更优认知，才能解除竞争的封锁，李宁良性的发展才能凸显出来。 除此之外，任何不以竞争为导向、只从自己的运营角度、企业愿望出发所做的赞助和宣传，都是无济于事的。 二．品牌形象 在品牌名称方面，“90后李宁”的自称，让70后80后感觉自己被其背叛和抛弃，也让带着固有的品牌认知的90后感到其做作。 而新的标识，会在新的在短时间会对消费者产生疑惑，带来主观的不认可；同时，内涵丰富的标识难以被人理解。当然，红色对年轻人来说不够酷、不够活泼；对全球来说，红色可能有不佳的暗示。 在口号方面，Make The Change这句英文口号在大陆可能不受关注，难以打响。在国际来看，新的口号，太规范正式，同时太土气。 在形象代言方面，李宁以为自己找到了消费者的形象诉求和意见领袖，但是混乱的形象代言体系让消费者没有明确的、深刻的、直观的印象。 而李宁的广告问题出在于“普通”。李宁认为，自己的广告是90后的对社会的一次申诉，但是却没能和消费者产生共鸣，留下印象。多次的涨价也产生了负面影响。各类消费都很不情愿买账。 李宁的关键问题是传达的信息不统一、不连续、流于表面。李宁的营销，自产品定位、标识设计、形象代言、店铺装修、广告制作等等，没有形成一个核心的体系，没有核心的风格，只是在表面上高唱“90后”。同时，一直都在模仿国际品牌的李宁，在品牌建立没有个性，没有灵魂，缺少吸引人的品牌文化，这正是李宁的症结所在！ 优点文章主要分析的是李宁在品牌重塑时产生的问题。当然，李宁公司在重塑品牌过程中，并非彻底失败、毫无亮点的。 首先，李宁的代言人采用了国内国外的体育明星，兼顾了国内外市场。使李宁和耐克等品牌在形象方面有明显的区分。 第二，坚持红色为主色调，使李宁标识有一定的继承