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转变管理理念 稳步向前发展 ——电解车间管理的优秀成果 【摘要】 车间管理直接面向广大员工，好的管理理念要倾听人性最细微的呼声，尊重每位员工的感受，让员工在车间中要找到家的感觉，有一种 “我可以为车间创造成绩” 意识和成就感，享受工作的乐趣，以推动车间稳步发展。本文主要介绍烟台鹏晖铜业有限公司电解车间在2009—2011年间逐步推行自主管理的过程。 一、自主管理理念的产生背景 多年以来，电解车间的各项基础管理一直能得到公司的认可，骨干队伍综合素质相对较高，员工技术水平稳步增强，较好地适应现代企业新发展的管理模式。但我们的生产系统每年总要出现一些或大或小的问题，很难找到直接的原因。考虑到车间生产系统的平稳与波动，是一个由量变到质变的过程，一个逐渐变化积累的过程，我们认为车间的各项管理能否积极有效地适应生产，细化入微地落实到日常工作中，深入到每个员工的心中就显得尤为重要。 车间的管理模式长期来一直是“领导决定生产，基层服从生产”的模式。基层员工在工作中缺少一种自我贡献的成就感，不能充分发挥其价值，这对现代化车间发展是一种思想上与意识上的桎梏。为了寻求管理理念的提升，进而提高工作生产的效率与员工全面素质，为车间的整体水平提高奠定基础。我们总结经验，参考同行业的优秀管理模式，提出适合本车间发展的管理模式——自主管理，下面将自主管理在车间的实施过程与效果做简单介绍： 二、自主管理理念的育成与传授 09年伊始，车间着眼大局，紧抓生产，开始思考符合车间的管理体系。车间通过各班组摸底及专项开会讨论，一个全新的自主管理模式崭露雏形。其主要理念为对车间基层合理授权，从而激励基层班组和个人工作自觉性和创造性的管理方式。自主管理全过程充分注重人性要素，充分注重人的潜能的发挥。员工的个人目标与车间目标的统一，在实现组织目标的同时实现员工的自我价值。为了将这种管理思路变成可行的实施办法，车间开始进行理念上的推广与试运行。 1）说给他听，将现有的管理思想详细的讲解。要求做到工段长、班组长、员工每个人都能熟记于心，理解于脑，并要他们在反馈意见时提出切实有效的修改内容，从而进一步落实思想内容的可行性，合理性。 初期，工段长层面理解较好，但在班组长和职工层面还不够理想，多数职工仍习惯于现状，认为自己上班做好手头上的活就行，看来自主意识的培养并非一日之功。此时为了将全体员工拉入车间管理范畴，让他们从心里行动起来，车间推行了班组早会制，但这不是普通的班前会，而是要求大家以列队的形式召开。班长站在队列的对面，这个位置让他多了一份责任感。每天早上的发言，强制调动着班长肯学习、思考问题。列队点名时，当员工听到班长喊自己的名字时，想的是班组对他的认可；当他响亮地回答“到”时，潜意识里就有了做好一天工作的准备。运行几个月后，员工们原来的不理解、抵触心理没有了，整个融入到车间，为后期的管理做好了铺垫。 2）做给他看，亲善亲为增加执行力。有些内容通过学习可以正确的引导，但有些方法必须做到用行动让大家明白，这样才能使思想与行为一致，增加日后的执行力。于是车间在净化工段进行了“试点”，将管理方面与实施过程做简单示范。净化工段属于车间的辅助性工段，当其在自主管理方面取得一定成绩后，车间的主要生产工段都跃跃欲试。 3）让他做做看，亲自增强管理理念的实施度。虽然我们进行了“试点”，但一个理念的推行更多的是要在实践中检验与完善，车间自主管理的推行效果关键看在各工段、各班组的运行情况。在运行过程中不断进行意见的反馈，车间汇总并调查其各种意识与思想，及时地完善管理理念的补充。同时为更好做到自主管理，车间进行了适当的授权，决策权合理下移。各级承担的责任和任务的同时，必须拥有与之相对应的权力，力争做到责、权、利统一。让基层员工都能感觉自己就是车间的主人，全心投身工作。做到权力不是流失，而是合理的利用，服务生产与管理。 三、自主管理的实施过程 自主管理的实施不是一句简单的空话，当车间全员基本接收自主管理思想时，为进一步促进全员行为的改变，建立一套新的行为习惯，车间以班组为单位正式推行自主管理。自主管理在实施过程中的主要问题是“我要做什么”和“我该怎么做”，我们通过“自主制定目标”和“工作标准的自主完善”结合车间合理的考核制度来解决。 （一）目标管理的促进 自主管理实施后，员工在工作中拥有了一种积极的集体意识，不再盲目地、机械化地完成每天的工作，而是加入了自己的思考。其中最主要体现在原来是车间强制要求做什么，现在是员工自己心里知道自己的工作应该完成到什么程度，即对自己每天的工作都有一个合理的目标。车间的工作目标自然分解到工段目标，再到班组目标，最后到个人目标。在目标分解过程中权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合