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培养与提升管理团队执行力 基于战略的执行 杨李峰 2013年5月20日 导 论 当今社会，竞争日趋激烈，是什么原因使得一些公司比其他公司成功？什么在起决定性作用你？是执行力。“执行力”在世界级大公司都被看到很重。战略很完美，而执行力差，这样企业想获得战略竞争力就很难。 本文主要用三节来讲述企业在执行力常常出现的问题，执行根源探索，怎样培养与提高管理层的执行力。 第一节 企业在战略实施存在的问题 以前，中国企业关注管理模式、理念和操作，那是因为企业在这方面确实存在缺陷与不足；但随着近几年来理论和实践的拓展，很多企业在管理过程中还是问题不断，而根源不在于企业的战略制定，或者管理制度的安排，而是这些战略和制度无法得到忠实的贯彻，企业的执行力出现了问题。一位著名的美国管理学家来中国考察，她很惊讶地看到中国企业家在管理上眼界的开阔和与世界前沿管理知识接轨的速度与创新的能力。但同时发现在中国企业界，越来越多的企业管理者再也不能容忍华丽的战略远景的海市蜃楼，执行力的低下已经成为制约企业发展的瓶颈。 企业执行力为何缺失呢？据一些企业家的实践，原因主要有以下： 管理者没有常抓不懈。对政策的执行不能始终与一地坚持，出现虎头蛇尾。 管理者出台的管理制度时不严谨，朝令夕改，让员工无所适从。 管理制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。 执行的过程过于繁琐、不合理。处理一个文件只需7分钟，但有些企业耽搁在中间环节的时间却多达4天。 在作业的过程中缺少良好的办法。 工作中缺少科学的监督考核机制。一是没人监督，二是监督的办法不对。 培训中的浪费。 公司企业文化没有形成凝聚力，企业文化没有有效地取得大家的认可。 由于许多企业或多或少存在以上问题，使得企业的决策方案在执行的过程中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远；企业的计划在执行过程中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响执行速度；企业制定的一些政策在执行中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效，最后使得企业战略在实施中流产。 第二节 企业执行力问题探究 著名的管理学家明茨伯格讲：“经理就像一个乐队的指挥，当每一个乐队各自为政的时候，会毫无美感、吵闹一团，只要通过指挥的努力和洞察才能将其配合成为有生命力的乐章。”在第一节，我们列举了执行力不强的原因，但我们发现这些问题都和管理层有关，因为制度的设计、制定与实施，流程的设计与控制，监督和考核，企业文化等都与管理层有关，特别是与中层主要工作有关。商界流传这样一句话：只有无能的管理，没有无用的人才，好的执行力需要好的团队，好的团队需要好的管理者，下面我们进一步深入剖析为什么是管理中层原因。 如果把一个企业比做一个人的话，老板是“脑袋”，要去考虑企业的方向与战略；中层就是“脊梁”，要去协助大脑传送和执行命令到“四肢”，也就是基层员工哪里。可以讲，中层是老板的“替身”，也是支持大脑的“脊梁”。企业老板要做的最主要的两件事：一是制定战略，二是用人。而中层核心的价值就是执行力，怎么把管理者的战略有效地贯彻下去，这一点对企业相当重要。中层经理的执行力有两部分；一是业务执行力，另一个是管理执行力。现在企业经常培养的是业务层面上，而最缺的管理执行力却远远重视不够。 在现实企业管理中，中层经理人即使执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥不好是高层与基层之间的一堵墙。企业老板的战略决策是对各种方案的认可，战略制定的科学性、可行性对执行力有影响，但一个正确的战略需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。从下面图片，我们可以更形象看清楚。 对于基层，可以用一句俗话讲：“兵熊熊一个，将熊熊一窝。” 从以上分析，可发现影响执行力关键在于管理层，特别在中层。在中国大多数企业，我们也同样看到，大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效地管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样讲：一个好的执行者能够弥补方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。 第三节 培养与提升管理层执行力 企业经营要想成功，策略与执行力缺一不可。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别更在于双方的执行能力。有数据表明：成功的企业，20%靠策略，60%靠企业各层管理的执行力，其余是一些运气