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基地市场：生命线上的对决 2009-10-19 08:00| 查看数: 159603| 评论数: 0二十年前，有产品就能壮大一个企业；十年前，天时、地利、人和占一条，也不难拿下一片市场；如今，当初强大起来的企业，尽管市场覆盖大江南北，全盘看来却摇摇欲坠，市场江河日下。行进中，他们无不自以为是稳扎稳打，他们无不自以为是丝丝入扣，可一旦遭遇对手，连引以为傲的基地市场也一冲就散、一打就丢。这些现象正不断发生，而且日益突出：有的企业，把战略市场当战术市场，把基地市场打造成了边缘市场，却养虎为患；有的贪图爽快，展示成绩，专挑软柿子捏，短期效果迅速，长期却脚下无根，拿到诸多鸡肋市场之后，却丝毫难以动摇对手的基地市场；有的刚开始时目标明确，来势汹汹，久攻不下，便知难而退；有的被对手层层紧逼，才发现基地市场的意义，回头重炒夹生饭；……基地市场，是企业的生命线，它决定着企业寿命的长短；基地市场是企业的动力引擎，是企业持续发展的信心之源、腾飞之地。死生之地，不可不察。 相关阅读 2009-10-19 08:00| 查看数: 3645| 评论数: 0|原作者: 刘春雄摘要: 基地市场：无法逾越的坎企业的成长，不是销量的简单叠加，而是基地市场的不断扩张。一个市场，只有真正成为基地市场，才是有价值的市场。有价值的市场的扩张，才是企业有价值的成长。参考军事学的攻防原理，基地市场的价值在于：它让任何想取而代之的企业必须付出3倍以上的代价，才有可能成功。而且，这样的努力即使侥幸获得了成功，也只能称之为“惨胜”。如果基地市场的销量达到第二名1.414倍，基地市场就进入了安全区，对手很难超越。如果基地市场的销量达到第二名的2倍，那么就进入了让对手“望而生畏”、“高不可攀”的境界，从而“不战自退”。正因为某地市场有让对手轻易不敢言战的威慑力量，所以基地市场不会因为对手的轮番“营销干扰”而有销量没利润，从而成为赢利型市场。我经常把企业的市场分为三种类型，第一类是全国领先的龙头企业，第二类是局部扎根的地头蛇式企业（即建立了基地市场的企业，比如山东的银麦啤酒等），第三类是没有根基和地位的蚯蚓式企业。在行业高成长期，任何类型的企业都能存活。一旦进入行业低成长期或成熟期，市场竞争将从争夺“增量”转变为争夺“存量”。“增量”的竞争可以共赢，“存量”的竞争是你死我活。在“存量”争夺中，蚯蚓式企业率先出局，因为它们既没有市场根基又没有行业地位。最终幸存下来的通常是：行业龙头成为每个局部市场的地头蛇，或地头蛇走向全国成为行业龙头。我们经常见到一些行业龙头轰然倒塌，不了解营销的人往往对此大惊小怪。其实，只要没有扎根，再大的销量也没有意义，行业龙头不过是“纸老虎”而已，它的倒塌其实是命中注定的结局。如果一个企业只在局部市场扎根，只有一个或少数基地市场，未来仍然很难存活。因为一个基地市场只要遭遇众多对手的围攻，迟早也会被吞噬。这就解释了为什么各行业的地头蛇虽然死亡得很晚，但最终还是死掉了。基地市场的意义在于给销量增加了附加值。一个行业的成熟过程，90%以上的企业可能被淘汰。最终幸运的企业，一定可以看到基地市场的影子。所以，经营基地市场是每个企业都绕不过去的一个坎。要想幸存，迟早要面对基地市场。可复制性基地市场的形成，有两种基本方式：一是自然形成的基地市场；二是按照标准模式复制的基地市场。真正有价值的是按照标准模式复制的基地市场。自然形成的基地市场有两类：第一类是在总部周边形成的基地市场。例如，百事可乐在中国总体上落后于可口可乐，但百事可乐在中国建立了生产基地的上海、武汉、成都等地，仍然形成了百事可乐的基地市场。中国各地的地头蛇式企业，基本上属于这类基地市场，其基本特征是经过长期的市场自然积累和积少成多的市场投入，形成了局部的垄断或优势地位。第二类是总部之外的“孤岛”式基地市场，通常是因为个别优势的业务员或经销商的长期经营，在没有公司特殊支持的情况下偶然形成的基地市场。自然形成的基地市场通常无法复制，企业不可能再花费10年甚至20年建立第二个基地市场。企业要在产业集中的过程中存活下来，必须建立基地市场的标准模式（找到规律，避免不同的市场“摸着石头过河”），快速复制。从这个意义上讲，企业的第二个基地市场往往比第一个基地市场更有价值。销量的增长其实并不难，难的是找到销量增长的模，实现有价值的销量增长。因此，相比于销量增长而言，找到基地市场的模式是一件“功德无量”的事。快速复制的四项原则很多中国企业的创业资本很小，所以营销过程必须贯彻“以战养战”的原则，表现为缺乏战略性投入，因而经常为专家所诟病。第一个基地市场的形成，通常就是“以战养战”的结果，以试探性的投入获得不错的回报，然后再扩大投入。循环投入，以很小的资本培育基