l任职资格与员工能力发展.ppt

目录 一、任职资格体系的核心理念 二、职业发展通道设计方法 三、能力等级标准设计方法 四、资格等级认证方法 目录 一、任职资格体系的核心理念 二、职业发展通道设计方法 三、能力等级标准设计方法 四、资格等级认证方法 目录 一、任职资格体系的核心理念 二、职业发展通道设计方法 三、能力等级标准设计方法 四、资格等级认证方法 目录 一、任职资格体系的核心理念 二、职业发展通道设计方法 三、能力等级标准设计方法 四、资格等级认证方法 资格等级认证——认证方法 能力等级的认证方法 行为面谈 （STAR模式行为面谈） 工作结果 （看工作结果如何？） 工作结果样本 第三方证词 （1） （2） （2.1） （2.2） Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 资格等级认证评分——操作实例1 评分 5分 4分 3分 2分 1分 注：1、关键红事件：重大贡献、成果突出；2、关键黄事件：重大工作失误。 含义 完全达标且部分超标 完全达标 基本达标 大部分未达标 基本不达标 各单元评价判断标准 形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例； 工作总是能提前或按时完成； 任职活动输出超出质量要求，符合规范、到位； 有公司/产品开发级关键红事件支撑。 工作按时保质完成； 活动输出完全符合规定要求； 除达到了3分的标准之外，有一些关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反馈。 综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况； 从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出差错； 从进度来看，进度把握较好、未出差错； 没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）； 虽做得不错，但与期望值有一定差距。 许多方面存在需改进的地方； 被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务； 进度要求等方面属于正常情况，但过程中有一些小的问题，影响不大 该关键行为活动出现非创新领域（例行活动）的重大关键黄事件； 在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。 补充说明 行为标杆 形成习惯 所有的行为标准项都有一个合格的证据证明，即曾经做到过。 大部分行为标准项都可以找到不合格的证据证明。 差距显著 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 资格等级认证评分——操作实例2 要项 流程管理 定义 规范例行事件的处理程序和方法，将成功经验通过制度与流程固化，并在执行过程中不断优化 行为等级标准 工作中被动的参与制度与流程的制定工作 能够在工作中将例行事件的处理程序和方法规范化，并要求下属执行 在Ⅱ的基础上，能够主动参与公司级的制度与流程的制定工作，推动部门成员理解并贯彻执行已颁布的制度与流程 在Ⅲ的基础上，不断将工作中的各种成功经验通过制度、流程、规范等方式固化，使成功经验得以复制，使失败的教训形成案例，让后人引以为戒 在Ⅳ的基础上，能根据实际情况的变化或制度/流程执行过程中发现的问题，定期总结、评估，并对其进行持续优化 关键行为表现 低分典型行为： 部门中没有任何现成的工作模板，同一份工作由不同的人来完成，格式和要项完全不同 制度与流程建设只是做表面文章，制定后束之高阁，并不真正推行与实施 部门中出现过不按流程办事的行为 当出现新的业务并不断发生时，不能总结经验以流程、制度的形式进行固化 高分典型行为： 统一的工作周记、工作计划模板，统一的文档格式 每次公司颁布了与部门相关的制度或流程后，均能组织或要求部门成员学习，并在工作中推行 经常提出制度改进的合理化建议，并有被采纳接受的记录 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 资格等级认证评分——操作实例 68.83 　 　 　 　 　 　 行为标准认证总得分 3.50 3.50 　 　 3 4 3.5 5 业务指导与人才培养 8 3.50 3.50 　 　 3 4 3.5 5 知识的总结和 共享 7 3.33 3.33 　 　 3 4 3 5 对外支持 6 5.67 2.83 　 　 2.5 3 3 10 系统规划/业务 规划 5 6.33 3.17 　 　 3 3.5 3 10