IT创业人物谱之：网域科技陈祥伍- .doc

IT创业人物谱之：网域科技陈祥伍 陈祥伍的创业经历充满传奇色彩，但他特别不愿意谈那些过去的故事。他觉得，传奇只要讲一次就够了，那些事情已经过去。而公司经营、管理才是常说常新的，他更愿意跟记者谈行业与管理。 　　坚持到底 　　网络在中国的兴起是1993、1994年左右，这比PC产业整整晚了十年。网域科技1994年注册，这时候作PC也许已经有所不及，做网络却是方兴未艾。 　　陈祥伍的网域科技的主要业务是代理，说得好听就叫“站在巨人肩膀上”。这是当时网域科技因为资金等方面限制别无选择的结果，而不是什么理论所致。但真的作了十年代理，陈祥伍却真的从中提炼出了道理。他说，最初不光网域科技没得选择，整个行业都没得选择，客户只能选择买与不买，但无法选择买什么、为什么，那时候的代理跟现在不同。现在做代理，光凭性价比是不够的，要跟客户长期合作，要引导客户，要让客户对自己的“总体拥有成本最低”。 　　网域科技作为一家代理，可以说并没有很特别的产品，也没有绝对的硬件优势，但在许多同行消亡或转业的时候，偏偏是网域科技活下来并且慢慢做大了。陈祥伍觉得，这里面的原因有六点：信息流通畅、成交便捷、交付快捷、安装与实施到位、售后服务有保障以及财务(弹性融资)制度灵活。 　　比如安装与实施，几乎所有的代理商都会做这些业务，但网域科技认为，网络在整个IT中大约只占十分之一，自己的客户哪怕是联想这样的IT公司肯定也不仅仅是做网络的，他们肯定需要协助。所以网域科技的员工中有五分之一都是技术人员，有七到八成都在作服务，这么高的比例在国内网络代理商中是少有的。比如售后服务有保障，说起来容易，但还是个诚信的问题，需要时间慢慢去验证。中国真正做网络才十年时间，网域科技就做了十年，这十年，再困难的时候也挺过来了。有几次，甚至上游大供货商都消失了，网域科技还是咬着牙挺下来，宁肯赔本也保证售后服务。 　　产业链分析 　　陈祥伍分析网络产业链认为，行业的两端(供货商与客户)最有力量，总代理权力大，系统集成利润高，只有分销是在夹缝中求生存，但他说，他就最喜欢中间层。 　　价值最大肯定是上游厂商，可上游也有高成本和高风险。做系统集成最容易生存，只要有客户总能够生存，但发展空间被区域、行业、客户关系、项目关系限制得非常多，发展空间最窄，同时也会占用较大的资金量。一级分销商(总代理)要求的是资金、物流能力，其核心是对管理能力的考验。但做分销不同，分销的生意可以说是左右逢源，其特点就是积累，生意模式就是靠毫不起眼的生意慢慢积累起来，网域科技擅长的就是这种模式。这也是全球知名网络厂商Netgear和Juniper等选择网域科技做总代的原因。 　　做了十年了，陈祥伍见惯了行业舆论在产品导向与客户导向之间吹来吹去，眼下又是一个向客户导向转变的过程，随之而来的必然是代理结构精简。陈祥伍说他不担心这种轮换，以客户为中心肯定是长久的导向，这也是网域科技一直以来最擅长的。 　　用人之道 　　陈祥伍以前一直信奉“能人治国”的思想，也只有众人拾柴，才能火焰高。以前他总有一种独自撑天的感觉，但随着公司的不断壮大和业务的种类得增多，开始有些力不从心了。现在公司开始下放更多的决策权，并开始进行股份制改造，所有的改变都是让每个员工真正的感受到自己才是企业的主人翁。 　　“责任心”是陈祥伍用的人首要指标。一个没有责任心的人不会对公司负责，更不会对客户负责，陈祥伍说这种人他一定不会用。他说用人要用的恰到好处，很多时候人的潜力要在特定的时间和特定的位置才能发挥得淋漓尽致，但如何掌握这个尺度，陈祥伍说他至今还没有真正弄清。陈祥伍说用人是一门深奥的学问，他感觉自己只是刚刚入门。但他相信今天网域科技所拥有的这一切是靠每一个员工努力打拼出来的，他要特别感谢那些为网域做出贡献的员工。 　　陈祥伍对内不算严厉，但这不意味着要求低。他总希望先选人后开车，也就是说，合适的人才能够明白公司对他的期望是什么。如果这个认真的适合，那么他就会把公司的期望作为自己的使命，如果不适合，那么你要求他也没有用。 　　陈祥伍给这些人才的薪水比同行也稍高，但他说网域科技真正能吸引人的是大家看好这个公司的前途，认同这个公司务实的文化氛围。 　　决策方面，陈祥伍没有犯过大错，但也有过问题，比如2003年网域科技做自由品牌就被他评价为“错了一半”的决定。因为当时客户定位不明确，浪费了大半年时间。这也促使陈祥伍开始思考，股东与管理应该分离，经营应该有一个团队。这个团队可以通过它的劳动获取股份和其他报酬，没有这个完善的制度被陈祥伍认为是网域科技这几年发展不够快的原因之一。 　　三年退休 　　跟很多创业型老板不同，陈祥伍