任职资格体在一线管理中的运用.ppt

任职资格管理体系在一线管理中的运用 广州兴森快捷电路科技有限公司 学习本课程，能让你掌握： 了解任职资格管理体系的理论 清晰普工、技工、技师的区别 清晰领班及主管岗位的任职资格 清晰操作员工职业发展路径 了解任职资格管理体系在一线管理中的运用 有什么办法能解决萝卜与坑的烦恼呢? 任职资格管理体系与职位说明书中任职要求的区别 任职要求 基于岗位分析 岗位胜任的最基本要求 是职位薪酬体系的基础 职位区分 能力等级标准内容 行为模块：某职类高绩效工作的关键行为分类（工作行为） 行为要项：某职类成功完成该行为模块所必须的若干关键行为活动 行为标准：成功地完成本职类工作的行为特点或表现 必备知识技能：成功完成本职类工作须具备的知识技能 能力等级标准设计 任职资格标准在人才培养中的运用 员工 现状分析 知识 技能 工作经验 ---- 技工 任职要求 知识 技能 工作经验 ---- 差距 制定培养计划 任职资格标准在培训中的运用 问题分析与解决方法 品质缺陷及异常的判断 企业产品标准 品质类 员工辅导技巧 阳光心态 综合类 设备三级保养规范 设备二级保养规范 设备日常保养规范 设备类 上下游工序知识 全岗位工序知识 应急管理规范 生产类 技师 技工 普工 依据普工、技工、技师任职资格标准，建立“分层、分类” 课程体系 举例： LOGO 基层主管 目录 一、任职资格体系的核心理念 二、操作员工的职业发展路径及任职资格标准 三、基层管理者的任职资格标准 四、任职资格标准在一线管理中的运用 问题：为什么我们会有见习类职位的出现？见习岗位的存在有什么问题? 员工无法适应上司的频繁更换 见习不合适被换下后情绪低落 频繁更换对工作带来不好的影响 领导为合适的岗位人选继续头痛 做着见习岗位的工作但得不到相应的报酬 “萝卜”与“坑”的烦恼 萝卜的烦恼:越长越大,但不知道哪个坑合适自己 坑的烦恼:不知道什么样的萝卜适合什么样的”坑” 任职资格管理体系 任职资格管理体系是从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。 任职资格管理体系 基于员工能力分析 员工在岗位胜任基础上的能力等级划分 是能力薪酬体系的基础 职位基础上的能力等级区分 企业内部的能力管理——任职资格管理体系 任职资格管理体系 任职资格体系导入 职业发展 通道 任职资格 标准 资格等级 认证 能力管理体系的基本构成 通行的五级双通道 ★★★ ★★ 5级 ★★★★ 4级 ★★★ 3级 ★★ 2级 ★ 1级 领导者 管理者 监督者 资深专家 专家 骨干 有经验者 初做者 管理通道 专业通道 职业发展通道 职业发展路径 HR专业人员职业发展通道模型 五级 专业广度/ 影响范围 专业深度/ 影响强度 初学者 有经验者 骨干 专家 权威 主管 经理 总监 任职资格标准是指为了保证岗位工作目标的实现，岗位任职者必须具备的知识、经验、技能、能力和素质等方面的要求。它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、（行为）能力及素质特征来表达。 任职资格标准 行为标准 行为要项 行为模块 根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题，确定明确的部门工作改进目标，制定相应的改进计划。 结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行，不断提高组织效率和工作有效性。 定期对部门工作改进情况进行评估、检查， 对有关的改进措施及时充实调整，以达到所要求的绩效。 绩效改进（按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进。） 任务管理 能力等级标准开发的基本步骤 业务分析 级别角色定义 确定标杆人物 标杆行为分析 提取关键工作要项 定义关键工作要项的成功行为 通道分类 模块 要项 标准项 优秀者与一般者 能力等级的级数划分 解决为什么同职位，但薪资不同的问题 1 第一级 初做者 学习阶段 通过按指令做事而贡献组织 2 第二级 有经验者 应用阶段 通过自己能独立工作而作出贡献 3 第三级 骨干 扩展阶段 通过自己技术专长而作出贡献 4 第四级 专家 指导阶段 通过指导他人而作出贡献 5 第五级 权威 领导创新阶段 通过战略远见而作出贡献 具有系统全面的知识和技能 根据专业判断制订战略 推动专业水平的发展 专业水准为同行认可 对某领域深刻而广泛的理解 具有创新思想和方法 作为资源为他人提供有效的指导 为他人提供业务增长的机