企业培训系解决方案-长.ppt

第三部分 特别个案 培增培训成果 ——深度跟进咨询辅导式培训模式 如何使员工职业生涯开发有效落地 ——职业生涯系统开发计划 深度跟进咨询辅导式培训模式 创建背景： 从2001年5月我们更关注对企业培训的研究，正如我们开始时的陈述 ——比较有规模或成功的企业，大多数都比较重视培训 ——培训投入的费用一般占1-3%销售额 ——但结果对绩效改善发展的作用并不大或不明显 这引起我们的浓厚兴趣，重要的是我们如何做能对得起客户的信任与费用投入 无效的原因很多，但是最重要的原因是培训内容远离业务实践听明白了也转化不了 比如：培训什么是企业的使命… 再比如培训如何进行工作分析如何进行职位描述 正如我们天天在教室里教人学习游泳… 仅就培训内容与形式而言，如何使培训有效，我们必须分清培训对象进行针对性设计： 培训从本质上期望的成果有四个方面： 开阔视野，增长知识、见识—对培训的要求不高 拓宽思路、廓清程序 提升实践技能 解决实践问题，提高绩效 如果采用现行培训形式，如在教 室教游泳一样，必须具有很强根基 目前多数企业都在此投入大量资 源而无效 比如管理者技能、AA训练 真正有效必须贴近实践、 贴近业务进行 如何进行？ 深度跟进辅导式 培训 形式上： 贴近你的实践 与受训者互动 辅导受训实践 效果上： 促进客户解决实践问题， 完成一定成果 目标： 提高系统认识与架构模式 提高与发展实践技能 促进内部共识 深度跟进辅导式 培训 第一阶段：主题调研，目的：分析现实与差距，获取实践案例（时间7-10天） 第二阶段：培训实施，主要四个内容（2-5天） 1）导入培训：知识、理念、思维、框架模式、工具方法等 ——客户总裁主题目标讲解 ——培训师主题系统讲授 2）诊断培训： ——理解总裁目标（是什么）、实践障碍（问题是什么）、解决的思路与方法（怎样实现） ——第一阶段主题案例分析 3）标杆学习： ——典型企业实践案例分析 4）主题实践转化： ——主题目标实践落实调研并完成计划/程序或标准定义 第三阶段：辅导咨询（15-30天） ——主题实践建模（如主题为绩效管理—建模：++公司绩效管理方案） ——辅导客户完成 调研是基础 培训是关键 跟进辅导是目标 企业管理章程 1使命与追求 2发展战略与政策 3组织政策与人事政策 4控制政策 流程与程序 接洽会议 培训研究 标杆案例 撰写培训课程 培训案例 深度培训实施 递交反馈修改 客户企业 需求 培训课程、学员手册 进入实施辅导与建模 项目建议书 修改确认 项目计划书 问题个案研究 培训需求报告 培训系统方案 组织层面调研 胜任能力调研 竞争标杆调研 培训需求调研框架 撰写调研计划 与高层沟通 确定调研思路 项目组内部讨论 访谈资料整理 中高层初步沟通 组建联合项目组 签定合同 培训计划 比如 《公司整合营销传播手册》 导入培训：公司高层目标与期望，主题结构体系、模式、方法 诊断研讨：目标共识，案例研讨 标杆学习：成功企业解析与透视 强化培训：深化调研，研讨 （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） 深度跟进辅导式 培训模式 知识强化 深度调研 系统互动培训 辅导建模 模式 模式 模式 模式 模式 模式 模式 模式 模式 模式 员工职业开发的基本概念 员工职业开发即将员工个人职业需求与组织机构的商业需要相联系而做出的有计划的努力与活动 组织机构的要求 未来二、三年的战略目标是 什么？ 未来二、三年面临的最紧迫 的需要与最严峻的挑战是什 么？ 迎接这些需要什么样的技能 、知识和经验？ 要求员工达到什么水平？ 个人职业需要 在组织机构里我该怎样发现 机会 凭借我的实力 说出自己发展需要 调整自己的兴趣 调适我的价值观 调适自己的个人作风 通过把个人利益和自我 满足与组织战略目标 协调的方式进行 员工职业开发 员工职业开发的意义 职业生涯传统的模式： 出于向上流动的考虑 今天的职业生涯开发更多关注于： 如何帮助员工实现职业成就和提高公司的生产率并力求两者的有效统一 所以，员工生涯既包含向上流动，也包括横向流动，它包括技能培养、在岗充实、 再培训、职务轮换等 生涯开发的意义： 加强员工