企业管理文之企业年度经营计划.doc

企业年度经营计划 年度经营计划的编制程序 企划部门依据中期计划，前年度与上年度经营实况，及本年度计划的各种可能情况，拟编本年度计划背景说明。 事业主持人核阅计划说明，并指示企划部门拟定本年度业务方针，并如集有关主管研讨协商后进行核定。 企划部门根据业务方针及事业主持人的指示，制定年度计划编制准则，通知各有关部门或责任中心。 各有关部门或责任中心，据此拟定各分项计划送企划部门。 企划部门适时与各有关部门协调联系，综合、汇总、评估各分项计划，并视需要开会商讨，编成本年度计划，经事业主持人核定后，送会计部门编制预算。 年度经营计划的主要内容 销售计划：销售部门根据市场预测、供需调查、价格及客户反应等资料，对主要産品及本年度可能开发的新産品，拟定销售计划。 生産计划：生産部门配合销售计划，考虑本年生産设备的状况及可能运用资料、生産数量、成本分析、生産管理等，拟定本年度生産计划。 研究开发计划：各部门依据业务需要，秉着继续创新，引进新技术与新方法，开拓新産品、新业务与新市场等要求，确定所需人力、物力、财力与时间，拟定本年度研究开发计划。 固定资産投资计划：依照有关规定编制固定资産投资计划（预算）汇总表，其中新建计划及边疆计划，均依计划分别列出，若有固定资産投资项目计划或有可行性研究报告者，应一并予以检讨；非计划型固定资産投资，则按“土地”、“房屋建筑”、“机械设备”、“交通运输设备”、“其他设备”等五大类分别列出。 材料供应计划：材料管理部门根据生産及固定资産投资计划、本年度所需材料，就存料基准、采购地区、材料品名、规范、数量及所需资金等，拟定本年度材料供应计划。 人力计划：人事管理部门根据各部门人力需求，考虑现有人员素质、增补、训练及用人费用等，拟定本年度人力计划。 财务计划：财务及会计部门依据上列各项计划，筹措财务财源，合理分配，拟订本年度财务计划。 年度经营计划的审核要点 是否与本部事业计划及国家方针政策相符合。 销售计划是否与国内外市场预测相一致，市场预测是否过于乐观或过于保守，是否与生産及成品库存相一致，能否提高边际生産效益，应否增加销售量。 生産计划是否与销售计划相一致，生産成本增减是否合理，能否进一步降低，对以往年度滞销産品有无采取适当对策。 固定资産投资计划的审核，依照审核规定办理。 材料供应计划是否能掌握重要原材料，有无抑制闲置原材料的具体措施，材料周转率能否提高。 人力计划是否与年度计划配合，增加人员是否由于增加业务量或增加生産的缘故，有无精减冗员或训练人员的具体措施，培训计划是否爲业务上所需要。 研究开发计划是否符合事业的需要，所需经费是否过低或过高。 投资计划有无可行性研究及经济效益评估，有无呈报与核定。 财务计划是否与上列各项计划的需要相妥善，所需资金是否均有适当来源，增加资本、保留盈余、提存特别公债等措施是否妥善，国内金融机构贷款及发行公司债券或股票上市是否可行，数额是否适宜，资金成本是否低廉。 策略规划的八大界面 环境：在未来环境会有哪些变化，对你的企业将会産生哪些影响？ 産业：所在的産业前景又是如何？ 顾客：顾客在哪里？选择的取向是否改变？ 对手：是在明处还是在暗处？你是强者还是弱者？ 産品：生命周期有多长？竞争力有多少？ 绩效：在産业中，经营的是否比别人辛苦？ 组织：爲了企业的延续及未来发展，你现有的组织是否够强？如何做调整？ 成本：竞争的第一线成本竞争，你是否能掌握？要求的利润是否能达成？没有达成时，该如何改善？ SWOT分析概论 SWOT分析代表分析企业优势、劣势、机会和威胁；其中，优势和劣势的分析主要地着眼于企业自身的实力及其竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会和威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密联系。 环境因素分析主要从内部与外部两方面入手；其中外部环境因素包括机会因素与威胁因素，一般归属于经济的、政治的、社会的、人口的、産品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴；内部环境因素包括优势因素与劣势因素，一般归属于管理的、组织的、经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。 SWOT矩阵：运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策；这些对策主要有： 最小与最小对策（WT对策），即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。 最小与最大对策（WO对策），即考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大。 最小与最大对策（ST对策），即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，使威胁因素趋于最小。 最大与最大对策（SO对策），即着重考虑优势因素和机会因素，目的是努力使这些因素都趋于最