关于摩托罗成败之探讨.ppt

超市竞争现状分析 1，当前，超市行业也已进入微利时代，如何在当前这个竞争趋于白热化的时代在众多超市企业中脱颖而出，需要企业做出一个适合企业发展的战略规划。 2，、新阶段零售业的竞争，将从商品价格让利、商品的独有性、采购商品的地区性时滞、不定期与不连续的促销活动等战术性、“点子”式的浅表层次，进入以运营与营销技术、品牌技术为核心的战略性、针对性很强的深层与长期竞争，只有经验、没有技术的大中型零售企业将面临严峻挑战，最终将被市场淘汰。可以说，新阶段是运营管理战略与商店品牌制胜的时代! 3，而法国家乐福凭借其先进的市场营销理念，成功在中国站稳脚跟，并进一步发展壮大，这与其适当的战略决策不无关系 家乐福成败之谜 成立于1959年的法国家乐福集团是零售业大卖场业态的首创者，目前是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团，旗下共有9200家店铺分布在世界30个国家，员工38万人。200年销售额达到780亿欧元。　　1994年家乐福作为首家外资零售企业进入中国市场，至2005年底，家乐福已经在中国开出了53家大卖场，是国内最大的外资零售商。由于近年激烈的市场竞争降低了中国零售市场的利润率，几乎所有在华外国零售企业都处于亏损状态，只有家乐福率先实现盈利。进入2006年，家乐福宣布其在今年之内将新开门店20家，这将预示着家乐福可能会大量采用收购、兼并等新策略，进行市场拓展。这些都说明，家乐福在中国市场正不断向成功迈进。 总结 1，一个企业要想获得成功，其应先下功夫研究其国家的政治，社会，经济，技术，自然五个方面，如家乐福在中国所做！ 2，其次，其亦应该做现有同企业间的竞争研究等行业环境的研究。 3，最后，企业还要注重自身的文化因素以及顾客的消费需要，争取更多的制胜法宝。 * 家乐福的战略选择与规划 1，其扩张战略迎合当地政府引进外资，发展本地经济的需要 2，其低价位的销售手段挣和当代中国人普遍的消费水平 3，其进入中国市场前，已做了很长时间的细致的中国市场调查，特别是中国国内的超市行业的调查 然而，家乐福作为一个国际知名品牌，凭借其品牌营销功能先后进军欧洲、亚洲等市场，然而在亚洲，同属亚洲国家的日本和韩国，给家乐福留下的却是以失败而告终的阴影。在日本，进驻仅仅4年零3个月的家乐福就急匆匆地告别了还很陌生的大和民族。2005年3月10日，家乐福正式与日本零售商巨头永旺公司（AEON）签了合同，将其在日本的8家超市全部卖掉，这之前家乐福在日本排不上前三甲，在日本年销售额超过数亿日元的本土三大零售商巨头（永旺、伊藤洋华堂、大荣）面前，家乐福并没有引起日本老百姓对它足够的兴趣。同样，在韩国，家乐福2005年的净利润约为68．6亿韩元（约合707万美元），这一业绩在韩国零售连锁店只能位列第四，这样的业绩显然和家乐福的预期相差甚远，最终家乐福于2006年4月3日首次出面承认，由于经营不善，公司将出售在韩国的全部32家店面，全线从韩国零售市场上“撤军”。 失败原因 韩国的专家认为： 1，家乐福营销方式不能适应韩国是最失败之处。家乐福应该了解韩国的文化和消费者的口味，但是他们用全球的营销方式在韩国经营公司，显然是行不通的。　　像在许多国家一样，家乐福认为依靠便宜的价格就能吸引更多的顾客，但这种做法却没有得到韩国人的青睐。韩国的人均收入在亚洲国家属于高水平，而超市平时的购买主力是基本不工作的家庭主妇，她们有大量时间进行商品质量的比较，对超市的风格也很在意，这使得购买环境较好的韩国超市很受欢迎。相对而言，家乐福装饰简单的大卖场和薄利多销的营销手段却给消费者造成了廉价商品甩卖折价促销的心理感觉，但在韩国却缺少这样的消费群体 　其三，家乐福严格控制供货商的做法也引发了与韩国供货商的矛盾。当产品销售不好的时候，家乐福往往把责任推卸给当地供应商，并进一步打压供货产品的价格。韩国公平交易委员会称，在1998年到2001年期间，家乐福对供货商的各类不合理收费高达1776亿韩币（约1．36亿美元）。韩国法律规定，大规模销售性企业在进行促销活动时，与商品不直接相关的费用不得要求供货商承担。由于违反这一规定，在从1999年至2001年的3年间，韩国政府已经三次向家乐福发出罚款通知，罚款数十万美元。 对于家乐福在日本的撤出 ，专家普遍认为： 1，乐福对日本国民的消费意识及消费行动了解还不够透彻　　家乐福的惯用的手法就是大批量采购，以低价格销售和不断花样翻新的促销手段。但是，在生活水平比较高的国家，顾客对许多商品选择购买是十分挑剔的。例如，蔬菜、水果之类的产品不仅仅是价格的问题，质量和新鲜度可能是顾客的首选标准。日本人非常讲究“生”、“鲜”产品的新鲜度与洁净度，而家乐福卖场中的水果、蔬菜处理不够好，摆放也不是那么整齐，特别是到了傍晚以后的新鲜度很让人担心，这种