制鞋小微型厂不再需要职业管理人.doc

制鞋小微型工厂不再需要，而是合伙人！ “可以共创、共享但没有共担”，一旦遇到巨大行业风险，难以依靠。所以在未来，人会渐渐消亡，取而代之的，是“合伙人”！ 需要指出，《失控》一书的核心并不是“失去控制”，它讲的是人类智慧的构成：蜂群式的集体中，每一个个体都要受到周边的影响，要嵌入别人的行动之间，在一个生态体系里面运行。这个整体是没有中心，但它的创造力却是极大的。 刘兴旺指出制鞋业的“互联网化”改造的思想源头，而具体解决方案，则是消灭外聘管理技术员工，打造“事业合伙人”制度！ 1职业经理人可以共创、共享但没有共担 职业管理人是工厂生产管理的中坚人才，但“职业管理人可以共创、共享但没有共担”，简单地说，就是可以创业、干事、共富贵，但不能共患难，一旦遭遇巨大的行业风险，职业管理人则难以依靠。他们毕竟只是“打工的”，存在“危机时期的离心现象”，存在“道德风险”。 “在传统企业里面，就像走流程一样，讲究的是边界清晰、权责分明、责任到位”，一个部门不会关心另外一个部门的事情，专业主义的迷信高于跨界主义的好奇。 “为什么车间员工近在咫尺，有事情不当面说而要传话呢？因为怕承担责任，因此将来出了事情责任承担也一目了然。” 2事业合伙人=职业管理人+“风险共担” 在拜访阿里、腾讯、华为，以及国外的黑石、凯雷等企业的过程中，感触颇深。 他发现阿里、腾讯、小米这样的互联网企业，看似管理混乱，但效率极高，尤其是小米的“背靠背”信任，以及不同部门的相互投资渗透。他专门提到，“一个做电源的部门也投资了小米盒子的项目”，所以电源部门就会非常关心这个电视项目，主动为这个项目做配合性的工作。 这种情况，同样出现在国外。硅谷的创业家们、华尔街的新金融家们积极推动职业人管理向更融合的“利益相关者”转变，职业管理人不仅拥有股票，也拥有内在的项目，甚至企业可以作为一个内部孵化平台，让职业经理人变成一个内部的创业者。 而宝昌鞋业的做法则是打造“事业合伙人”，通过入股分红的跟投的方式，将打工者（职业管理人）变成自己人。 所谓“入伙”是对你所做事情和所在工厂，用自己的真金白银投下去，给出一个“愿意捆绑在一起”的承诺。利益有了捆绑，在新机制驱动下，就有可能打破原来的职业人的科层化、责权化和专业化的窠臼。从金字塔式的组织机构转变为扁平化结构 3与“合伙人”背靠背，共进退 沿着事业合伙人的思想，提出“事业合伙人2.0或者3.0版本”，比如未来能否将项目跟投扩大化，将产业链上下游也变成合作伙伴，建立新型房地产生态系统。  在这里“首先是信任文化，合伙人制度要有‘背靠背的信任’。第二是建立协同性，基于利益的一致才有互相支持配合的协同性  有趣的是，项目跟投之后，由于工厂的管理层和项目人员都跟投，他们会特别关心销售资金的回流速度，希望早点将本金拿回来。 ============================================== 郁亮解密万科实行事业合伙人制的原因和愿景 导读：郁亮解密万科实行事业合伙人制的原因和愿景。  以下为郁亮发言实录： 首先，我想从“3·30”事件说起，1994年3月30日，君安证券联合深圳新一代、海南证券、俊山投资和创意投资四家万科大股东发出了《告万科企业股份有限公司全体股东书》，文中对万科经营和管理中存在的问题，如业务透明度不足、参股申华公司无实效、房地产经营业绩欠佳和股权投资利润不稳定等进行分析，点明万科的产业结构分散了公司的资源和管理层的经营重心，已经不能适应现代市场竞争，并提出了对万科业务结构和管理层进行重组的建议。这就是“3·30”事件的发端，而这份“告股东书”的本质就是恶意收购、恶意改组董事会。 当时我很奇怪，为什么深圳新一代作为我们的母公司也会反目呢？其实，万科B股发行后，整整8年时间都没有超过发行价，股东不仅没有回报，还要承担我们做亏了业务的责任。君安提出了这个想法后，股东们看到了通过制造收购话题而促进股票上涨的机会，当然就被君安拉拢过去了，或者说为了自己的切身利益。当然君安也是持有万科的股票，希望抬升股价来获利。而我们有考虑过股东的利益吗？长期以来，我们从来没把股东放在眼里，同大股东几乎没有任何联系，除了让他们承担责任，让他们签字。这个事件被外人称为“君万之争”，君安在万科前面，因为这是以股东名义发起的基于股东利益的事件。如果不是因为我们找到了君安的一个破绽，我们几乎没有胜算的可能，万科可能就被这些“野蛮人”拆分了。 说到股东，万科一直是很骄傲的团队，尽管我们经历了“3·30”事件的刺激，但对股东的认识依然不够深入。举个例子：2007年，我们业务做的不错，制定了新的发展战略，我带着完整报告给华润董事长宋林汇报工作，当我洋洋得意地讲完之后，宋林董事长沉默了一分钟，然后问了我一句话：“郁亮，你告诉我，股东在哪里