弱势者的营销战略..doc

弱势者的营销战略 《成功营销》 王伟群 刘蔚 王卓兰 茂勋 彭强　　至少在我们截稿的这一天，乐凯与富士的合资前景依然暧昧。　　上月末，一篇名为“柯达棋输一招，乐凯富士合资感光行业大变局”的文章报出“重大新闻”——乐凯和富士将于7月中旬召开新闻发布会正式对外公布合资事宜。随即双方各自否认了媒体所披露消息的真实性，但却都留有余地，明眼人一眼就可以看出，媒体所报绝非空穴来风。　　然而，我们所关注的并不是乐凯、富士究竟能不能合资成功，而是在中国这样一个巨大的感光市场上，原柯达、富士、乐凯三足鼎立的战略格局将发生一个怎样的变化？作为绝对领先的行业领导者——柯达公司是否将因为这样一个合资举动，而陷于被动与不利之中？　　老二、老三紧密携手，共同向行业老大发起挑战和进攻，这就是行业挑战者的重要战略。我们看到，惠普、康柏之联合，成为了蓝色巨人IBM强有力的挑战者；科龙、美菱之携手，意在掀动冰箱老大海尔的宝座……　　在任何一个细分市场上，都会有各自的领先者或领导者，比如可口可乐、宝洁、通用汽车等。同样，在他们周围，还有着一群虎视耽耽的挑战者。“当那些市场领先者用习惯方法经营业务时，挑战者已经树立了更大的雄心壮志和使用较少的资源正在扭转局面。”　　“在行业中占有第二、第三和以后位次的公司可成为居次者或追随者公司。例如高露洁、福特、百事可乐等公司。这些居次者可以采用两种姿态中的一种：他们可以攻击市场领先者和其他竞争者，以夺取更多的市场份额——市场挑战者；或者他们可以参与竞争但不扰乱市场局面——市场追随者。”(菲利普·科特勒)中国市场的竞争日趋激烈，在任何一个行业或者同一个细分市场上，都有多个产品或品牌在竞争。面对一个看似饱和、过度竞争的市场，新进入者或落后者的机会在哪里？如何与行业领导者对决？如何在敌手如林的商战中获得一席之地、生存、发展并且壮大？这是众多企业面临的共同的和最重要的商业课题。　　目前国内IT、汽车、饮料、家电等市场，已经出现了若干个成功的“挑战者”或“追随者”，他们成功的轨迹蕴藏着丰富的商业方法、管理工具和营销思想内涵，具有极高的普遍价值和借鉴意义，需要社会各界来探讨、挖掘。　　《成功营销》本期以“弱势者的营销战略”为题，分析行业中居次者或三、四者之市场营销战略，它们分别是——　　市场挑战者战略　　市场追随者战略　　市场补缺者战略　　市场扰乱者战略 一、市场挑战者战略　　每一个屈居老二的企业大都瞄准了行业的领袖，梦想着有朝一日取而代之。从挑战者变成领先者，可选择的途径有三种：　　 攻击市场领先者。挑战者需仔细调查研究领先企业的弱点和失误：有哪些未满足的需要，有哪些使顾客不满意的地方。找到领先者的弱点和失误，确定自己进攻的目标。例如，为了向亚洲的主要金融市场东京发起挑战，香港和新加坡采取的策略是向顾客收取更低的费用，提供更自由的管理，努力克服官僚主义作风等。　　攻击与自己实力相当者。设计夺取它们的市场阵地。　　攻击小企业。对一些地方性小企业中经营不善、财务困难者，可夺取它们的顾客，甚至这些企业本身。　　连横伐纵。与同行业的竞争企业结成战略伙伴或者整体合并。　　但企业在确立挑战者的战略之前，一定要充分地审时度势，把握时机。而首先应该认清自己。挑战者要成功地进攻领先者需要满足三个基本条件：　　1.拥有一种持久的竞争优势，比如成本优势或创新优势。以前者之优创造价格之优，继而扩大市场份额；或以后者之优创造高额利润。　　2.在其他方面程度接近。挑战者必须有某种办法部分或全部地抵消领先者的其他固有优势。　　3.具备某些阻挡领先者报复的办法。必须使领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复。如果没有一些阻挡报复的办法，拥有资源和稳固地位的领先者一旦卷入战斗就能用进攻性的报复，迫使挑战者付出无法承受的经济和组织代价。　　当以上条件具备了之后，我们要选择的是进攻的战略。　　从本刊精心选择的“百事可乐挑战可口可乐”、“朝日啤酒挑战麒麟啤酒”、“蒙牛挑战伊利”的案例中，我们可以十分清晰地窥见企业英雄们的不凡之举。选择进攻战略　　正面进攻。正面进攻应是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。在这种情况下，进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大超过对手，才有可能成功。正面进攻的胜负取决于双方力量的对比。正面进攻的另一种措施是投入大量研究与开发经费，使产品成本降低，从而以降低价格的手段向对手发动进攻，这是持续实行正面进攻战略最有效的基础之一。　　侧翼进攻。侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实际攻击侧面或背面。这又可分为两种情况：一种是地理性侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手力量