高职院校绩效预算 高职院校内部绩效预算管理编制的研究.doc

高职院校绩效预算 高职院校内部绩效预算管理编制的研究 导读：就爱阅读网友为您分享以下“高职院校内部绩效预算管理编制的研究”资讯，希望对您有所帮助，感谢您对92的支持! 【摘要】社会主义经济建设,需要大批高技能型人才。在高职院引进激活机制,初步实施绩效预算管理,是调动广大教职工的积极性和激发教职工的创造力;是资金投入、产出、发挥最好效益,实现人才培养战略目标的有效途径。 【关键词】高职;绩效;预算管理编制 高职院校的人才培养,主要是培养大量高素质技能型专门人才,要求培养出来的学生要面向生产、建设、服务和管理第一线需要的高技能合格、优秀人才。如何培养高技能型人才?国家教育部、高教厅【2006】16号文件《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干决定》及高教厅【2004】16号文件《高职高专院校人才培养工作水平评估方案》、要求五年一次的教学评估对各高职学院也有所触动,但没有从根本上解决工作效率和效能的问题。认真编制高职院校内部绩效预算和实施绩效预算,是解决这一根本问题的所在。绩效预算编制是在预算编制中引入衡量工作量和活动成本的方法。绩效预算的主要含义是通过资源配置对机构的运转实行有效的控制,并通过提高核算效率,将绩效和预算管理有机地结合,实现人才培养的战略目标。 一、建立高职院校绩效预算编制的组织体系 (一)成立绩效考核领导小组 一级由党委书记负责制的绩效考评领导小组:参加的人员是党委成员,主要评定考核系、部门负责人的完成任务情况和评定绩效等级。第二级是由系、部门负责制的绩效考评管理者,需要考核所属教职工的工作任务完成情况和评定绩效等级,绩效等级按A、B、C、D四个等次划分。一级考核主要有四个指标,第一,考核系、部门负责人整体工作任务完成情况;第二,系部招生任务完成情况;第三,学生考证(从业资格证、毕业证)情况;第四,学生就业情况。考核领导小组审定考核情况确定考核结果。 (二)高职院校绩效预算的组织体系 为保证绩效预算的顺利开展,就必须处理好绩效预算组织体系问题。 建立党委书记负责绩效预算委员会实行绩效预算,必须解决的第一个问题是谁来对绩效预算负责。我国香港和美国、澳大利亚高校的普遍做法是设立专门的预算委员会来对绩效预算负责。但这个预算委员会由谁来牵头呢?笔者认为,能够选择的最佳方案是将预算委员会设在党委会由党委书记对其负责。这是因为:一是我国高职院校党委会是最高决策机构,具有最高的权威性;二是党委会有权利调动、整合高职院校的整个资源,并对每个层次部门(包括院长)的权利进行行之有效的控制和分配;三是党委会能够把预算与高效的发展战略很好的结合起来。而其他部门如院务委员会、财务部门都不具党委会的权威。院务委员会和中层单位及个人是绩效预算的实施主体。作为最高决策机构的预算委员会在绩效预算中的职责定位应该在于根据出资者(财政)的要求对预算方法的审批、对预算决定的下达、对预算决定的协调以及对预算结果的考核,而不是对预算的具体分解和执行。预算实施的最高主体是校(院)务委员会(以院长负责制的实施全过程)。除此之外,根据绩效预算设计高职院校的各个方面,并对高职院校中每个组织甚至每个人都提出了目标要求和考核措施。因此,它调动起了各个组织的参与意识,无形中赋予了每名教职员工实施责任。只不过对于校(院)务委员会和中层单位及个人而言,他们在承担预算责任中的侧重点会有所不同,前者主要侧重于对整个预算实施的组织,后者主要侧重于对具体预算任务的落实。 (三)结合的方式 对预算施行的监控,不仅范围较广、环节较多且对象分散,所以单独由某一个部门来实施显然不太合适。这就需要采取领导监控、群众监控和专业监控三结合的方式。所谓领导监控就是一级管一级的办法来层层铺开,即上一级对下一级进行监控,如院长监督副院长,副院长监督下属各部门,各部门监督每个员工。通过这种模式,实际上是把监控渗透到了绩效预算的各个环节,贯穿于预算执行的整个过程。同时预算执行的监控属于过程监控和具体效果监控, 技术要求高,必须有专业技术人员参加。笔者认为,专业监控应通过预算委员会下设内部审计委员会的办法来实现。同时预算执行的结果也应该公开化,给普通职工提供参与监控的条件和机会。 二、财务预算编制的划分 (一)半变动成本习性换型图 半固定成本——此类成本在一定业务量增长到一定数额,其发生突然跳跃到一个新的水平,然后随着业务量增长到一定限度,其发生额又保持不变,直到另一个新的跳跃为止。 (二)基本的本量利图 从图2可以看出,企业生产的产品,完成250件数量,销售收入为1500元,保本P点,产品数量要超过P点,才初步实现利润,我们在考虑绩效预算的时侯,可效仿企业本量利为基础,集中抽出变动成本这一块,企业的变动成本指直接材料、直接人工、外部加工费等。高职学院的绩效预算中的变动成本,指人员工资奖金津贴