微软软件产品研发管理(张湘辉)..doc

微软软件产品研发管理微软中国研究开发中心总经理 张湘辉博士 2003年4月16日于清华大学软件学院 演讲提纲 微软中国研究开发中心 微软公司的组织结构 微软公司的文化 微软产品研发立项决策过程 微软软件产品研发过程 微软研发人才管理 微软中国研究开发中心简介 成立于1995年1月 本地员工150多位 九大产品部门 我们的目标 我们的使命 向全球中文客户提供最好的微软中文版软件产品 为微软全球提供技术和产品部件开发 为中国市场开发特有的产品 RD 的成果与价值– (1)为中国市场提供微软中文版软件产品 RD的成果与价值– (2) 为中国市场提供必威体育精装版的高科技产品 （与英文版同步） RD的成果与价值– (3) 将技术和开发技巧转让给本地的合作伙伴 给本地人才提供机会 培养了大量的开发人员和项目经理 与中国的信息产业政府机构及工业部门合作 与本地合作伙伴合作 微软公司的组织结构图 微软公司七大产品集团 微软公司的研究与开发 研究机构：微软研究院 （总部、旧金山、剑桥大学、北京） 研发机构 总部七大产品集团 世界各国的研发中心 研发人员总数： 微软公司的研发投入 研究与开发的密切结合 微软的文化 开放的文化和随和的风格 懂技术和市场的领导集体 高度效率的组织 契而不舍，产品成熟很快 快速调整公司的策略 微软的文化 清楚的责任，足够的权利 有一种自我批评、学习并提高的习惯 对未来技术和市场的不懈追求 电子邮件、Action-oriented会议 以客户为中心 以人为本 微软的文化 – 以客户为中心 Listen to your customers, and take their bad news as an opportunity to turn your failures into concrete improvements…. You should examine customer complaints more than company financials. Bill Gates, Business @ Speed of Thought. 如何听客户的意见？ M回馈 客户参观微软，微软访问顾客 产品部门特殊的渠道 技术支持中心 可用性测试 参考产品的Review 微软的文化：以人为本 人才的重要，超过一切 如何发掘人才？ 特殊的面试－让专家及负责人员招聘 如何吸引、留住人才？ 产品立项决策过程-用户需求 新产品项目的提议 市场分析预测 技术可行性分析 产品研发计划和实施步骤 高层论证和审批?a支持者 人力资源和财务资源的配置 项目确立和执行 软件产品研发的成功来之不易 软件项目失败的原因 微软软件产品研发过程 – 基本原则 目标驱动而不是任务驱动 外部可见的里程碑 保证产品发布的变化管理 分版本发布 Risk-driven时间表 整个团队的投入 质量管理 里程碑式的开发模式 分版本发布产品的好处 微软的项目团队的原则 （1） 小型的，综合的团队 角色独立并共担责任 深厚的技术功底和业务能手 注重能力和按质按量出产品 明确的目标和任务 让客户积极参与 微软的项目团队的原则（2） 分担项目的预期目标 每一个人都参与设计 从以往的项目中汲取经验教训 分担项目管理和决策 项目团队成员在一起工作 大团对有若干个小团队组成 产品组的人员角色 - （1） 产品规划（Product Planner) 产品经理 (Product Management) 程序经理 (Program Management) 可用性评估工程师(Usability Testing) 开发人员(Development) 产品组的人员角色 - （2） 测试(Testing) 本地化(Localization) 用户教育(User Education) 产品支持(Product Support) 运营管理(web operation manager) 微软公司巨型团队研发 统一进行产品规划的时间 分别制定产品的特性描述 协调各种版本的里程碑 统一的研发机制和统一工具 按时按质按版本发布 微软研发的关键要素 开放的文化、鼓励创新和团队精神 由实践证明了的一套科学、完整、高效研发过程和方法 – 微软研发实践 有效的组织结构 明确的角色分工 一整套研发工具 有关研发项目讨论的录像片 微软公司好员工的十个标准 （1） 对自己所在公司或部门的产品具有起码的好奇心 需要以极大的兴趣和传道士般的热情和执着打动客户 了解了客户的需求后，必须乐于思考如何让产品更贴近并帮助客户。 微软公司好员工的十个标准 （2） 必须与公司制定的长期计划保持步调一致