怎样打造核心人才梯队..doc

怎样打造核心人才梯队 核心人才及梯队建设的原因及目的 对于企业人力资源管理，什么时候需要补充人员？补充哪些层次、哪些素质的人员？组织何种形式和内容的培训？激励是否合适？激励对象是哪些？如何激励才有效？这些管理工作在没有人力资源规划的情况下，就避免不了头痛医头、脚痛医脚的现象，也避免不了出现人才断层、人才瓶颈或人浮于事的混乱状况。做好核心人才及梯队建设，本质就是做好核心人才的规划管理工作。通过建立核心岗位的任职资格体系，科学的对现有人才梯队现状进行盘点，建立公司人才梯队库，为公司的人员招聘、培养、选拔和激励提供依据，真正解决人才瓶颈现状，避免人浮于事的现象发生；通过激励制度的调整，建立除行政通道之外的专业技术晋升通道，使人才发展的职业双通道畅通，公司才能真正构建好人才成长平台。 根据四航局“智力密集、高门槛、国际化工程公司”的 战略定位，为了更好地引进、选拔、培养、任用和激励核心人才，使核心人才有良好的职业生涯发展通道，形成内部核心人才梯队，为中交四航局的持续发展提供充分的人才保障，在外部咨询专家帮助下，公司制定了主营业务核心人才及梯队建设管理办法（试行）。 核心人才及梯队建设的基本思路 核心人才梯队建设是在四航局总体战略及人力资源战略的指导下，通过对主营业务（工程承包业务）主要业务活动核心岗位的界定，引入并逐步建立核心职序的任职资格体系，通过对各职序在岗人员任职资格界定，建立核心人才梯队及人才库，从而有效的进行核心人才规划、招聘及选拔、调配、培训及激励等工作，为员工建立畅通的“双重职业发展通道”（包括管理类、专业技术类双重路径的职业发展通道），实现员工的能力提升和职业化管理，为四航局的持续发展提供充分的人才保障。 核心人才界定：在办法中将“核心人才”定义为，在公司主营业务核心岗位上达到规定任职资格[3级（含）以上]要求的在岗人员。 核心岗位的界定：我们将主营业务的岗位分为管理类、市场类、技术类、采购类、职能支持类、船员类与操作类共7大类，并在此基础上分成37个职位序列，根据咨询公司的核心岗位界定模型，公司界定了主营业务的核心岗位，并根据核心岗位所在序列设置1～5级任职资格等级（1级为初级，5级为最高级），按照“通道名称＋数字”给各任职资格的通道级别命名。例如：“安全管理3级”。 员工任职资格评定：在界定核心岗位后，需要针对核心岗位所在的序列建立任职资格标准，按照任职资格标准对在岗人员进行任职资格评定。基于简单、有效和可操作的原则，公司在系统建立各序列任职资格标准前采用通用标准试行，通过基本条件（学历、专业技术职称或等级、专业工作年限）、专业知识技能、综合业绩（成功完成本职工作的行为特点和结果）等方面对主营业务核心职序的在岗员工进行任职资格评定。 由各单位通过任职资格的评定，各职位序列各岗位任职人员形成1级~5级的等级分布，形成公司核心岗位人才梯队。各单位分别建立各专业核心岗位人才库及业绩档案，并每年进行资料的更新。在本办法中梯队的划分如下：4级为第一梯队，3级为第二梯队，2级为第三梯队，1级为第四梯队。从而主营业务各序列每一级核心人才队伍建立了相应的后备力量，形成公司核心人才梯队。 各子、分公司人力资源部门对各单位现有核心人才梯队的数量、结构、流动率等进行深入调研分析。对比当前战略和经营要求下的核心人才需求，寻找差距，形成各单位核心人才梯队现状评估报告，相应制定或调整核心人才梯队的规划、招聘、培养和激励等一系列措施并组织实施，从而形成满足公司战略需要并支持公司持续稳定发展的核心人才梯队，逐步建立一支“总量增产适度、结构配置优化、素质提升较快、核心人才辈出”的人才队伍。 作为四航局主营业务（工程承包业务）核心人才及梯队建设的试行办法，随着本办法在实施过程中不断取得经验后再逐步扩展到其他业务及岗位。通过“点”——主营业务类的核心岗位人才建设，带动“面”——各业务各专业整体人才队伍建设，故本办法中的核心岗位的界定，暂不包括经营管理、党群管理和职能支持类岗位，公司本部及子、分公司部门经理、副经理岗位的在岗位人员也不参与任职资格的评定。 核心人才及梯队建设的推进思路 按照“总体规划、分步实施、持续改进”的原则推进该办法。 总体规划：办法首先对公司的职类、职序及岗位、任职资格体系的通用标准、任职资格的认证通用办法、各级管理职责、人才梯队要求及人才库管理等方面统一进行规范与规划。 分步实施：逐步建立各核心职序任职资格体系；逐年开展核心人才任职资格评定，完善第二、三梯队的培养储备，完善人才梯队库及核心人才业绩评价体系；完善薪酬激励制度。 持续改进：公司根据业务发展需要及办法实施经验的丰富，及时对四航局核心人才及梯队建设试行管理办法进行相应调整，持续改进。