《哈尔滨啤酒公司危机管理.doc

哈尔滨啤酒公司危机管理 １１月１３日，吉化发生爆炸，含有苯及其他有毒物质的污水泄入松花江，这条河是哈尔滨的主要水源。不信任及恐慌情绪在这个城市中蔓延，政府由于担心发生环境灾难决定停止供水四天。人们疯狂去超市抢购矿泉水和啤酒。原本１５元一箱的矿泉水，价格已经翻了一番，两个小时后，已经翻至５０元一箱。受到疯抢的还有本地产的哈尔滨啤酒（简称哈啤），但抢购范围只是集中在吉化爆炸前出厂的啤酒上。 水污染带来信任危机 一位抢购者告诉记者：“其实停水四天，自己消费不了太多的啤酒，只是非常担心，松花江受到污染后，生产出来的哈啤也将受到污染。”虽然社会上开始流传哈啤水源将会受到污染的传言，但是哈啤一位副总经理表示：“由于生产用水一直来自厂内地下８０米的深井，自来水只是非生产用水，所以这次停水对他们的影响不大。”但是这种声音在非常时期的哈尔滨显得很微弱。对多数哈啤消费者而言，他们既不知道哈啤水源的取材，也不了解深井水与松花江水严格的划分。还有一些人对哈啤集团关于深井水的解释还是存有顾虑。 对手抢夺市场份额 与哈啤同门的百威啤酒迅速登陆哈尔滨，以弥补市民拒喝哈啤所带来的市场空缺。哈啤集团首席执行官程衍俊告诉记者：“ＡＢ公司下属的百威啤酒及时从位于武汉的酿酒厂向哈尔滨派送３５０００箱３８０毫升装瓶装饮用水。”华润属下新三星啤酒由于水源远在尚志，几乎一夜之间获得了市民“青睐”。声称拥有绿色水源的新三星啤酒，在哈尔滨停水的第三天，就上演了送水进医院的“生死时速”。整个送水事件都被哈尔滨《生活报》以大篇幅进行报道。“从前没有觉得新三星啤酒的口感这么好。”一位哈尔滨市民开始重新审视这两大啤酒品牌。 四小时的会议带来转机 哈啤集团新闻发言人很快就受到了记者们“包围”。但自去年起，哈啤就被全球最大酿酒企业之一的美国ＡＢ公司收购了。承袭外企严格的公关制度，哈啤高层保持了缄默，等待位于美国圣路易斯市的ＡＢ总部发来决策意见。 １１月２２日也就是全面停水的前一天，哈啤高层的深夜会议，整整讨论了４个小时。最终形成共识——节约出一部分啤酒酿造所用的地下深井水，协同香坊区政府在厂区门前开设指定供水站，设置４个水龙头，免费向市民供应最优质的地下深井矿泉水。同时哈啤集团还派出了印有哈啤标志的两辆流动供水车，为街区的孤寡老人“送水上门”。 此外，哈啤集团所在的哈尔滨市香坊区区委书记也出现在供水点现场，并“举杯畅饮”。哈尔滨的各大新闻媒体纷纷出现以“哈啤雪中送炭”、“滴水成泉爱心荡漾”为标题的文章。随即，哈啤首席执行官程衍俊对外表示：“我们一直致力于帮助我们工作和生活的社区。我们也希望藉此向我们的消费者重申我们与受灾地区的人民共度这一困难时刻的决心和行动。”树立公众形象并不是最终目的，改变消费者认知以消除其消费恐慌心理才是真正目的。转机在１１月２４日开始出现：一些看到媒体报道的民众开始拎着盛水的器皿，排队出现在哈啤的供水站。在品尝了８０米深井水后，有更多的男性市民评价道：“自己常年喝哈啤，现在才知道，酿造哈啤用的地下深井水很不一般，这回一喝这里的地下深井水，更是得到了最好的印证。” 哈啤打造的深井水的概念开始被广泛传播。黑龙江电视台节目中开始出现更多打着“深井水”理念做的饮料广告，“一看就是在学哈啤。”哈尔滨市民刘苏认为，“深井水”的理念是哈啤第一个创造出来的。哈尔滨啤酒公司成功的度过了这次危机。 结合本案例浅谈企业危机管理。 答：企业经营活动的发生总是伴随着企业与外部世界的交流以及内部员工与股东间利益的调整行为。由于各种组织与组织之间、个体与个体之间、组织与个体之间的利益取向不同，从而不可避免地导致它们之间的各种利益冲突。当这些冲突发展到一定程度并对企业声誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了企业危机。 企业在生产经营中面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。对于企业来说，危机管理迫在眉睫，它不再仅仅局限于处理突发性事件，而注重挖掘企业管理的深层次原因日渐成为企业管理必不可少的组成部分。案例中的哈啤成功的处理其遇到的危机，化危机为机遇。 那么，如何进行科学的危机管理呢?法国管理学家费尧曾说过，“管理不是一个点，而是一条线，是相互联系的运动过程。”危机管理也是这样，它的过程是消除企业危机因素的系列活动，主要包括六个方面，即危机的预防、为危机管理做准备、危机的确认、危机的控制、危机的解决、危机的总结。 　　1、危机的预防 危机管理的重点就在于预防危机，而不在于处理危机。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，拟好计划，从而自如应付危机。 要预防危机，