我国中小型民营企业员工的激励体系研究..doc

我国中小型民营企业员工的激励体系研究 一、绪论 （一）基本概念 1.民营企业 现在我国法律对民营还没有形成权威的、确定的定义，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。界定民营与国有独资企业相对，而与任何非国有独资企业是相容的，包括国有持股和控股企业。民营企业仅指私营企业和以私营企业为主体的联营企业个体工商户、私营企业、三资企业、股份有限公司、有限责任公司和股份合作制企业等 激励机制，也称激励制度是通过一套理性化的制度应用各种有效手段激发人的热情，启动人的积极性、主动性，发挥人的创造精神和潜能，使之充满内在的活力和动力朝着组织所期望的目标而努力。绩效评估，又称绩效考评、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。绩效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。以人为本，就是以实现人的全面发展为目标，从的根本利益出发谋发展、促发展，不断满足物质文化需要，切实保障的经济、政治和文化权益人力资本投入不足，培训机制不完善(1)对培训认识不到位。许多民营企业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培训。因此，在民营企业中用于员工培训的经费很少，少数民营企业就根本没有培训经费。(2)没有系统科学的培训制度。首先是没有—个合格的培训规划人员；其次就是没有一个完整、全面的培训规划，或者培训课程设置不适合员工，或者只培训高级人员，忽略基层人员等。缺乏系统性、科学性和前瞻性。 2．落后的人力资源管理理念影响了激励机制的实施 中小型企业的管理者以人为本的管理思想缺乏，人力资源管理理念薄弱。导致激励措施无法执行，使人员流失率居高不下。 （二）激励的形式单一，忽视对员工高层次的激励 我国民营企业的激励主要是物质激励，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑科员工的积极性，产生激励与需要的错位，有的民营企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。民营企业形成了以物质激励，主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出要求有所差距，引起员工的不满，同时在一定程度上忽视了精神激励和情感激励。 （三）对激励机制的理解不正确，机制不配套、不平衡 一段时间人们曾普遍的理解激励就是奖励，员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势，这与民营企业片面理解、执行激励机制有重要的关系，与各种激励机制的不配套、不平衡有较大关系[7]。 一些企业以物质将代替一切，企业经营者甚至举起百元券说：“只要有它就好说”。忽视了对员工精神和情感的交流，致使员工与领导的关系疏远，甚至紧张，很多民营企业虽然建立的内部激励机制，但是执行不彻底，因而异，随意性强，这样失信于员工，往往容易造成员工积极性不高，甚至导致人才流失。 （四）企业的绩效考核体系不完善 企业绩效管理是保证企业发展战略得以有效执行的重要保障，是我们当前加强企业人力资源管理的重要管理方式。而绩效考核又是绩效管理中的重要环节，构建企业绩效考核机制就是要加强对企业职工生产活动的影响，通过各种方式考核员工的工作绩效，从而提高企业员工的工作热情，从而实现企业经济效益与企业职工薪金待遇的双丰收的活动。但我国当前企业绩效考核中存在中重要的问题，具体如下三个方面： 1.绩效考核目的不明确 设计过程缺乏有力控制。如果企业要实行绩效考核，就要清楚的知道为什么实行考核。但从实际执行情况来看，当前我国很多中小型企业的绩效考核目标并不明确，有时甚至为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能清楚的了解绩效考核是一种管理手段，本身并非是管理目的。 2，企业绩效考评标准设计不科学 （1）绩效考评标准模糊[8]。表现为标准欠缺，标准与工作的相关性不强，操作性差或主观性太强，过于量化或单一等现象。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的尺度，使得评价者可以随意给个分数或评价结果。 （2）缺乏明确的绩效目标。员工不清楚企业对自己的要求是怎么样，不清楚做到哪个程度才是最好，因此，员工的表现也难以得到公司的认可。还有一些企业的绩效考核只是一种形式，没有具体的内容，绩效考核虽然每年都在执行，但是每年都是“隔靴搔痒”、“走马观花”。使绩效考核的结果失去了意义，不再具有客观性、可比性和有效性。 3.考核结果无反馈 反馈对绩效考核来说是不可或缺的一环，沟通应贯穿于绩效考核的整个过程，考核者在制定考核计划时就应该与员工进行协商，在考核过程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及意见。这样可以让员工了解