战信息系统集成项目管理风险问题识别与规避..doc

战信息系统集成项目管理风险问题识别与规避众所周知，对于我们项目管理者，在项目生存周期中会遇到各类不同的风险，其中的大多数风险都能够通过以往经验进行有效的控制并加以利用，但是少数的风险却不能在项目管理过程中加以化解，相反随着项目的日趋深入，它将构成对项目预期目标产生重大影响的一个危险，或是称为一个隐患。对于项目的风险管理，已经成为项目管理的一个非常重要的方面，除了在项目前期进行相应的风险分析、制定相应的风险管理计划外，如何在项目实际操作过程中、变化中实时的掌握、了解和控制项目存在的风险是每一个项目管理者在任何一个类型的项目中都会面临的抉择，下面我们就一个典型的信息系统集成实施过程为例，深入浅出的谈一谈如何发现、识别问题并有效的进行规避。（以下问题的案例均为笔者在工程项目管理中遇到真实案例组成但名称均为虚构杜撰，如有雷同，实属巧合。所有案例并非在同一个项目中发生，为方便描述均采用第一人称的口气） 一个典型的大型信息系统集成项目马上就要上马，占地约1500亩，包含6栋以上的单体建筑，财政资金已经到位，信息化投资约9000万，要求涵盖智能管网建设、综合布线、有线电视、计算机网络等几乎所有的智能化子系统（据说照搬了同类的一个案例），领导已经找我谈过话，由我来牵头，负责项目的信息化部分的建设，必须在半年内完成。一个沉重的担子压得我已经喘不过气来。 设计准备阶段 任务派了下来，我立即组织部分开发，详细制定了工作计划，对部门成员的工作进行了具体的分工，如采购管理、谈判管理、外联、现场管理、质量管理等岗位均安排了得力的人员。剩下的我就是从头到尾理顺思路，考虑下项目的风险有多大，如何将我手上的管理风险降至最低了，不管如何首先得找个设计单位，剩下的同步做吧。 风险1：实施周期太短 要求的5个月用我们工程项目的折算就是150个日历日，从实施经验上判断，在150天内花掉9000万不是不可能，但是也是存在一定难度的，因为你还没有决定花在哪些地方？怎么花？多长时间花多少钱？花了钱是否就能买到需要的东西？ 风险2：一个乌托邦 因为照搬了一个成功案例，要求了智能化全系统，但是这些系统是否真正符合本次项目的需求？一共有6栋以上单体建筑，建筑图纸和结构还没拿到手，智能化设计更是无从谈起，从目前阶段来看，一切几乎是从零开始，但是仍然在领导面前汇报我们的宏伟计划和蓝图。 风险3：管理团队 回头审查了下我的团队，连我一共4个人，除了我有大型项目管理经验外，其他同志虽然工作上是精英，但是都没有参与过大型项目的经历和经验，从事项目管理多年的我深深知道，项目管理不是请客吃饭，不谙其中各道的管理者会随时成为待宰的羔羊。 风险应对 综合分析以上风险后，经过深思熟虑，我决定采取以退为进的方法与我直管领导进行汇报，主要举措如下： 1、与领导交谈，分析项目风险，总结我对项目的忧虑，并试探性提出自己无法胜任这个工作（不谈个人主、客观因素，谈项目资源、主观因素等）； 2、明确和其他部门的责任分工、界定边界，制定并通过一套贯穿项目管理整体过程的汇报和签批制度； 3、去档案管理部门将与项目智能化有关的资料，包括设计总规、可行性方案、土建蓝图（经签批的）等资料； 4、申请补充部门力量，选取有相当经验和能力的同志来协助我完成项目集成管理工作。 5、再次与领导沟通或在项目指挥部例会上提出（会议上较好，有会议记录）强调工期的紧张和智能化工程的艰巨并希望领导能放宽进度时间，保证工程质量（其间要重点阐述质量与进度的对立和统一关系），为后期项目的延期埋下伏笔。（这里谈项目周期并非是最后认定的最终周期，但是在这里提出后，领导就会有一定的概念，后续阶段一定要不停的灌输，防止受领导的功利思想的贻害） 结果 当然领导坚决不同意让我放弃目前的项目管理任务，并努力开导并决定支持我的方案，给我招聘来了具备资深经验的相应人员，智能化设计阶段的招、投标工作顺利进行，委托了一家招标代理机构进行了公开招标，我也参与了包括现场勘查、公司背景了解、成功案例调研、公开招标等一系列工作，当然根据我的客观判定和领导的指示依照法律法规的流程，XXX规划设计院以中了我们的标，并在接下来的两个月内完成了智能化系统的初步设计，通过总工程师的确认，开始了深化设计工作，又过了三个月完成了深化设计方案和所有图纸，标志着项目现场实施阶段正式开始了。 关于项目设计单位的风险 鉴于一般项目的设计、集成均有集成单位包办，顾未将设计过程阶段展开分析，读者将在后面的文章中读到一些共通的东西，这里仅仅简单介绍下设计独立的一些风险判定和规避方式： 风险4：设计包含了产品、产品融入了设计 提到以上问题，并非我抵制统一系列或者是否定设计人员的主观动能或是人为习惯等因素，而是因为太多的集成设备厂商将他们的的解决方案和产品与一些设计院或是设计师个人进行捆绑，首先考虑的不是根据