战略管理LV11波特五力分析模型..docx

五力分析模型是/wiki/%E8%BF%88%E5%85%8B%E5%B0%94%C2%B7%E6%B3%A2%E7%89%B9 \o 迈克尔·波特迈克尔·波特于80年代初提出，对/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%88%98%E7%95%A5 \o 企业战略企业战略制定产生全球性的深远影响。用于/wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E6%88%98%E7%95%A5 \o 竞争战略竞争战略的分析，可以有效的分析/wiki/%E5%AE%A2%E6%88%B7 \o 客户客户的/wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E7%8E%AF%E5%A2%83 \o 竞争环境竞争环境。五力分别是： /wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86 \o 供应商供应商的议价能力、购买者的议价能力、/wiki/%E6%BD%9C%E5%9C%A8%E7%AB%9E%E4%BA%89%E8%80%85 \o 潜在竞争者潜在竞争者进入的能力、/wiki/%E6%9B%BF%E4%BB%A3%E5%93%81 \o 替代品替代品的替代能力、行业内竞争者现在的/wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E8%83%BD%E5%8A%9B \o 竞争能力竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业/wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6 \o 利润利润潜力变化。一．供应商的议价能力 　供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： 1、供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以至于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 2、供方各企业的产品各具有一定特色，以至于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 3、供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。 二．购买者的议价能力 　购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： 1、购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 2、卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 3、购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 4、购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 三．新进入者的威胁 　新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 　进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。 4．替代品的威胁 两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家