战略管理framework..doc

战略管理framework Chapter 1 战略管理和竞争力 1、战略 战略就是用来发展核心竞争力，获得竞争优势的一系列综合的、协调性的约定和行动。进行战略选择时，公司可以选择不同的竞争方式，以指导其获得战略竞争力。 2、战术柔性 战术柔性是指在动态的不确定性环境中应对各种需求机会的能力。战略柔性包括对不确定性及风险的处理。 3、超额利润的产业组织模型、超额利润的资源基础模型（比较异同） 愿景与使命 愿景是对公司期望成为什么，从广义上讲，是对公司期望最终成为什么所作的描绘。 使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客。 利益相关者分类 利益相关者 受公司业绩影响的同时又对业绩拥有主张权的人 股东 资本市场利益相关者 主要的资本供应者（如银行） 主要顾客 供应商 社区 公会 员工 ——管理人员 ——非管理人员 Chapter 2外部环境：机遇、威胁、竞争和竞争对手分析 总体环境 总体环境（general environment）：在广阔社会环境中影响一个行业和业内企业的各种因素，包括人口、经济、政治/法律、社会文化 、技术和全球化等 五力竞争模型 3、进入壁垒来自于那些方面？ 进入障碍 （1）规模经济 （2）产品差异化 （3）资本需求 （4）转换成本 对抗转换成本的压力：提高产品性价比；提高双方关系紧密程度。 （5）分销渠道的获得 （6）与规模无关的成本优势 A、独有的产品技术 B、获得原材料最佳途径 C、地理位置优势 D、政府资助 E、首创品牌的优势 （7）政府政策限制 供方议价能力 （1）供应商集中度很高； （2）供应商的产品没有很好的替代品； （3）这个行业中的企业并非供应商的重要客户； （4）供应商产品对买方而言非常关键； （5）这个行业中的购买企业转换成本很高； （6）供应商具有前向一体化倾向。 买方议价能力 （1）买方的购买量占行业产出很大比例； （2）买方购买产品的销售收入占买方年销售总额的绝大比例（集中度高）； （3）买方的转换成本较低； （4）产品差异化程度较低或标准化程度较高； （5）买方具有后向一体化倾向。 6、竞争对手之间竞争的强度 影响企业间竞争强度的因素 （1）大量或均衡的竞争对手 （2）行业增长缓慢 （3）高额固定成本或库存成本 ——企业为分摊成本必然扩大产量，最终将导致行业内出现剩余产能，供给规模加大，加剧销售压力和价格竞争。 （4）缺少差异化或转换成本低 （5）高额战略利益 ——如果在某个行业获得成功对数家企业都非常关键，那么行业竞争程度会加大。 （7）退出壁垒高 ——专门化资本；退出的固定资产；与其他业务的战略相关性；情感障碍；政府和社会约束等 战略集团 战略集团是指重视相似的战略维度，采用相似战略的公司。 Chapter 3内部环境：资源、能力、竞争力和竞争优势 有形资源和无形资源 有形资源是指那些可以看见的、量化的资产。 无形资产是指那些深深地植根于公司的历史之中，随着时间的流逝不断积累的资产。 可持续竞争优势的四个标准 （1）有价值的：是指能够帮助企业在外部环境中利用机遇或降低威胁而创造价值。 （2）稀缺的：是指只有极少数的竞争对手能够拥有。 （3）难以模仿的，原因来自于以下方面： ——可以基于特定的历史条件而发展自身竞争优势； ——企业的竞争能力和竞争优势之间的界限有时比较模糊，应用不清晰； ——建立在经理、供应商、客户间的人际关系、信任和友谊。 （4）不可替代的：不具有战略对等性 3、价值链的分析（三个图，见P74-75） Chapter 4业务层战略 市场细分 根据需求划分顾客的过程称为市场细分，这一过程将会把需求相同的顾客划分成一个单独的、可识别的群体。 消费品市场 人口统计因素 社会经济因素 地理因素 心理因素 消费模式 感觉因素 成本领先战略 成本领先战略是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有某种特性的产品或服务。 成本领先战略的竞争性风险 （1）用来生产和分销产品的流程可能会因竞争对手的创新而过时； （2）过分强调降低成本会使公司无法很好地理解顾客对于“竞争性差异化水平”的感知； （3）模仿。 5、差异化战略 差异化战略是指以顾客以为重要的差异化方式来生产产品或提供服务（以可接受的成本）的一系列整合行动。 差异化类型 （一）产品差异化 ——产品包括核心产品、形式产品和附加产品三个层次。 ——一般而言，同类竞争性产品的核心产品部分是基本一致的，而它们的形式产品和附加产品部分却给企业提供了一个